人力资源需求预测宋联可——需求是规划要实现的目标——依势定需，确立目标总是缺人的公司为了发现一些人才流动中的隐藏问题，我们曾用一个月的时间观察某个人才交流中心。

如同上班，几乎天天按时“报到”。

不久，我注意到一个面无表情的经理，因为他每周有固定的两天出现在固定的招聘展位上，并总是挂出相同的招聘广告。

为了解开这个谜，我主动找他聊天。

当知道我的来意后，他反倒热情起来，希望我也能帮他解开一个谜。

他是一家民营电子企业的HR经理，持续不断的招聘已让他感到厌倦，但是企业似乎一直缺人。

企业的环境和待遇都不错，也没有扩张，他始终不明白为什么企业一直处在缺人和招人的怪圈中。

这是一件有意思的事情，我很乐意帮他思考。

先是受邀走访了他们企业，后来又在人才交流中心碰到十几位曾在这家企业工作过的员工。

经过近半个月的调查，答案渐渐清晰。

对人力资源进行规划，必须掌握未来情况，而未来具有很大的不确定性，因此，人力资源经理只能通过预测对未来做出一个尽可能贴近的描述。

在人力资源规划中，最关键是人力资源需求预测和人力资源供给预测，它们是制定各种战略、计划、方案的基础，在人力资源规划中占据核心地位。

需求与供给是剪刀的双刃，缺一不可。

没有需求，无所谓供给；没有供给，需求毫无意义。

劳动力的需求与供给共同影响企业决策，但企业更为关心需求。

企业的发展受到诸多因素影响，劳动力供给必然影响企业命运，但在绝大多数情况下，企业不可能根据拥有的人力资源做出发展决策，也不可能因受其限制而停止发展。

除非是非常特殊的人力资源，比如持有某项专利的专家，可以根据专家的研究制定企业发展战略；除非企业的成立是为了解决某些人的工作问题，专门为他们设计工作岗位……然而这些都是很特别的情况，广大的企业在做决策时首先考虑的不是供给，而是需求。

在竞争者众多的产品市场上，企业必须不断地研究消费者需要什么；在人员众多的劳动力市场上，劳动者必须不断地提高能力适应企业需要。

因而，企业在产品市场上较被动，而在劳动力市场上则较主动。

企业可以自由地更换人员，却不能随意地转换业务，所以企业首先是根据发展战略确定未来人力资源需求，再推测未来可能拥有的人力资源状况，最后据此做出人力资源规划。

人力资源需求是指为了实现企业的发展规划，而需要雇用的员工数量和质量。

对人力资源的需求产生于企业发展的需要，为企业的目标、战略服务。

企业的现况确定了现在对人力资源的需要，企业的未来状况则决定了未来的需要。

任何一个持续经营的企业，都必须有不断发展的理念，做到每一阶段的决策是为下一阶段的发展做准备。

因而，企业不只要知道现在对人力资源的需求，更要清楚未来对人力资源的需求，这就需要对未来的人力资源需求进行预测。

人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。

首先，预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况；其次，预测是为企业的发展规划服务，这是预测的目的；第三，应该选择恰当的预测技术，预测要考虑科学性、经济性和可行性，综合各方面做出选择；最后，预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构，应该在预测结果中体现。

一、定性预测法（一）经验预测法经验预测法是最简单的预测方法，在实际中得到非常广泛的运用。

经验预测法是各级管理人员根据自己过去的工作经验和对未来业务量变动的估计，预测未来人员需求的方法。

由于经验预测法是以管理者的经验为基础，所以又被称为管理估计法。

但是预测没有明确、可靠的量化依据，管理者的判断和估计很大程度上是靠个人直觉，所以经验预测法又被称为直觉预测法。

虽然都是凭借管理者的经验、直觉进行预测，但是通过各管理者的预测形成总预测的途径大有差异，主要有“自上而下”和“自下而上”两种途径，很多专家从这个方面来研究该预测法，所以又将其称为微观集成法。

从微观集成法的角度，可将该预测方法分为“自下而上”和“自上而下”两种方式。

1．自下而上法自下而上法认为，每个部门的管理者最了解本部门的情况，最有资格判断本部门未来的人员需求。

为切合实际，首先从企业的基层开始预测。

步骤：（1）最基层的管理者根据本单位组织的情况，凭借经验预测出本单位组织未来对人员的需求；（2）下级部门向上级部门汇报预测结果，自下而上层层汇总；（3）人力资源部门从各级部门收集信息，通过判断、估计，对各部门的需求进行横向和纵向的汇总，最后根据企业的发展战略制定出总的预测方案；（4）预测被批准后，正式公布，将预测层层分解，作为人员配置计划下达给各级管理者。

2．自上而下法自上而下法认为，高层管理者最清楚企业的发展战略，可以从宏观上掌控企业。

为与企业的发展相符，首先从企业的高层开始预测。

步骤：（1）高层管理者先拟定总体人力资源需求计划；（2）将总体人力资源需求计划逐级下达到各个部门；（3）各部门根据本部门的情况，对计划进行修改；（4）汇总各部门对计划的意见，并将结果反馈给高层管理者；（5）高层管理者根据反馈信息修正总体预测，正式公布，将预测层层分解，作为人员配置计划下达给各级管理者。

很多企业并非严格采取“自下而上”或“自上而下”的方式，而是结合两种方式。

如果结合得当，效果会比用单一的方式更好。

比如，公司先提出员工需求的指导性建议，各部门按指导性建议确定具体的用人需求，人力资源部门汇总全公司的用人需求，形成人力资源需求预测，交由公司高层管理者审批，最后执行。

具体采取哪种方法，应该视企业的具体情况而定。

今天的管理界非常崇尚数量方法，认为数学分析更具说服力，在管理的各个领域尽可能地寻找数学方法解决问题。

但在现实中，并非运用数学方法就可得到最好的结果，有的时候出于时间和成本的考虑，管理者会更趋向于用经验判断事物；或者有的问题没必要运用数学方法；或者有的问题根本无法用数学方法解决。

经验预测法是粗放的预测法，但在企业里被广泛运用，因为在复杂的环境中，管理者很难精确地预测出未来的情形，很多时候是凭企业的现实情况和丰富的个人经验做出大致判断。

企业未来对人的需求，是一种管理判断，在特定的情形下，经验可以起到非常重要的作用。

虽然经验判断不是很精确，但是可以指明企业未来对人员的大致需求，对企业的下一步行动起到重要的指导作用。

预测的质量取决于管理者的估计，因而管理者的个人素质和能力受到极大关注。

一个优秀的管理人员不仅非常清楚本部门的情况，并且非常清楚企业的发展战略，能够结合本部门和企业的情况，做出准确的判断。

但事实上，这样的优秀管理人员不多，或者说由于工作的限制，这种优秀管理人员很难存在。

在自下而上法中，基层管理者可以对自身部门情况了如指掌，但是很难把握企业的发展战略和宏观情况，因为他没有条件和动机去进一步了解整个企业的情况。

在自上而下法中，高层管理者可以对企业发展运筹帷幄，但是不可能知道各个部门细微而具体的情况，因为他没有精力、没有必要去了解企业的细微末节。

不管是从下还是从上开始，很难保证每个环节的管理者都能做出正确的估计，需要再次修正来弥补个人认识的不足。

所以自下而上法中需要高层管理者对汇总情况修正，自上而下法中需要下层管理者对计划进行修改，从而尽可能地提高经验预测的准确性。

即使管理者大多“优秀”、预测工作顺利，但经验预测法毕竟建立在经验的基础上，而经验有三大无法弥补的缺点：第一，经验是在特定情形下形成，受到条件制约，条件变化后，经验不一定可以移植；第二，经验是在过去的实践中形成，具有滞后性，经验不一定适用于未来；第三，经验因人而异，受到个人素质的制约。

因此，经验不只是不准确，甚至可能是不正确。

为了提高预测的准确性，可以通过管理评价和分析对预测进行调整。

在本次预测过程中，可以根据现实情况不断地对预测做出调整；在下一次预测开始前，可以分析以前预测和结果的关系，对新的预测进行事前调整。

经验预测法具有简单、实用、粗放的特点，在现实中有用武之地，但是不可过于信赖。

一般而言，经验预测法只能做短期的人力资源需求预测，对于规模小、发展稳定的企业，效果颇佳。

当企业规模过小、发展非常稳定时，也可考虑用经验预测法进行中长期的人力资源需求预测。

（二）专家预测法专家预测是利用专家的知识、经验和综合分析能力，对组织未来的人力资源需求进行预测的方法。

这种预测方法历史久远，在实际中得到普遍应用。

在定性预测法中，专家预测法受到较高的关注，很多学者对其进行了研究，以至在命名上有些差异，如专家评判法、专家讨论法、专家评估法等，事实上是指同一方法，其核心均是专家预测。

预测是以专家的分析、推测为基础，但形成预测方案的方式可能存在较大差别。

划分方式有很多，但是可以根据专家间是否有直接交流，将专家预测法分为“面对面”和“背对背”两种方式。

1．面对面在面对面方式中，专家们面对面地直接交流各自观点，可以对别人的观点提问、反驳，可以对自己的观点解释、维护。

通常通过会议的形式，使专家实现面对面，所以这种方法又被称为专家会议法。

步骤：（1）事先将有关人力资源需求预测的背景资料分发给各位专家；（2）举行会议，让专家自由交流观点；（3）在听取各自的观点和理由后，专家们形成比较一致的看法；（4）如果分歧很大，可考虑举行第二次会议，甚至更多次的会议，最终要使专家的看法趋于一致；（5）根据专家们的观点，制定人力资源需求预测方案。

与背对背方式相比，面对面方式具有一些特别的优点，也具有一些明显的缺点。

由于它们是同一种方法的两种方式，因而在此只分析两者具有差异的方面，这些差异可以用它们各自的优缺点表述。

在此只分析相异而形成的优点，因为分析的是差异，所以一种方式的优点往往是另一种方式的缺点。

面对面方式具有以下与背对背方式相异的优点：第一，节省时间。

专家们面对面，缩短了交流时间，可以通过会议直接得出结果。

即使一次会议不能解决问题，要再举行会议，但是由于专家间直接交流，可以较快地达成一致。

第二，直接交流。

专家们在事先已形成了各自的观点，因而专家们的观点可能相同、相异、甚至相反。

在专家们自由发表完意见后，对于不清楚、不理解的问题可以直接提问，对于不支持的观点可以直接反驳；当然，专家们也可以直接解答别人的质疑，也可以继续维护自己的观点。

通过一番激烈的争论后，每个人都会受到别人观点的影响，从而理性地重新思考，得出比较一致的看法。

第三，相互启发。

在畅所欲言的交流中，可以听到不同的声音，有些观点可能是自己不曾重视的，有些观点可能是自己根本没有想到的。

听到不同的和没有想到的观点，可以开拓思路；在听到这些观点的陈述理由后，可以更进一步扩展自己的思维。

在各种各样的观点碰撞下，往往会产生一些非常可贵的新思想，而这些思想是独立思考难以形成的。

2．背对背在背对背方式中，专家们是“背对背”的交流，即不能直接知道其他专家的想法，而是通过中间人反馈每一轮的预测结果及预测理由。