完成的项目、交易等） （2）所提供服务的变化（数量、质量、速度等） （3）客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量等） （4）新资本投资（设备、技术等 ） 此法常常用于预测对操作人员和事务岗位人员的需求，
而很少用于预测对管理人员和研究人员的需求。
驱动因素预测法的步骤
1、寻找驱动因素。 2、分析驱动因素与人力资源需求之间的关系。 3、预测驱动因素的变动。 4、根据预测的驱动因素影响，预测人力资源需
7.4.1 定性预测法
（三）自下而上法 测法）
（又称分合性预
是先由组织中的某个层次，一般是从最低层次 开始预测其人力资源的需求情况，然后上报到 上一层管理部门，最终由组织的高层管理者在 进行各种平衡之后，得出组织人力资源需求的
总数。
这种方法较适合于进行人力资源需求的短期预测。
7.4.1 定性预测法
7.3 人力资源需求预测方法
定性预测方法 预测方法的选择
定量预测方法
零基 预测
法
经验 预测
法
自下 而上
法
德尔 菲法
驱动 因素 预测
法
回归 趋势 人员 劳动 转换 分析 外推 比率 定额 比率
法 法 法法法
总体
工作 成本 负荷 分析
法法
趋势 分析
法
计算 机模 拟法
需求 结构 预测 法
7.4 人力资源需求预测方法
t
（5）工作负荷预测法
工作负荷分析法是指通过不同单位在工作荷载和结 果方面的横向比较来确定各个单位的效率水平的方 法。 这种方法主要适用于工作容易量化的生产类工作。 其计算公式为： NHR TP
应遵循的原则
（1）代表性 （2）设计表措辞准确 （3）统计分析区别对待 （4）提供充分的信息
7.4.1 定性预测法
（五）驱动因素预测法
原理：某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活 动或工作量，进而决定人员的配置需求
影响人员需求的因素包括： （1）产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、
比差异； T是预测年限。
这种方法若同前一个方法结合起来使用，可以收到较好 的效果。
7.4.2 定量预测法
（4）趋势外推法
趋势外推法是当企业人力资源需求量在时间 上表现出明显的均等趋势时才使用的方法。 具体的做法是：将企业人力资源需求量作为 纵轴，时间作为横轴，在坐标轴上直接绘出 人力资源需求曲线 需求量
7.4.2 定量预测法
（2）成本分析预测法
这种方法是从成本约束的角度进行人力资源预测的方法。
其计算公式为： NHR
TB
(S BN W O) (1 % T )
其中，NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；
TB是未来一段时间内组织人力资源预算总额；
S是当前人均工资； BN是当前人均奖金；
7.1 人力资源需求的影响因素
宏观层面（企业外部）
经济环境 社会、政治和法律环境
劳动力市场 技术进步
外部竞争者
微观层面（企业内部）
企业战略 企业的经营状况（产品、产量、
效率等） 企业的管理水平和组织结构
现有人员的素质和流动情况
7.2人力资源需求预测的程序
人力资源需求的预测步骤如下： 1.预测企业未来生产经营状况 2.估算各职能工作活动的总量 3.确定不同人员的工作负荷 4.确定企业整体人力资源需求预测量
答：NHR = 5,000,000 /（1,500+300+720+80） ×（1+5%×3）≈1,672人
7.4.2 定量预测法
（3）趋势分析预测法
趋势分析预测法是从组织未来发展的角度来预测其人力 资源需求的。
其计算公式为： NHR a 1 b% c%T
其中，NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源； a是组织现有的人力资源； b%是组织计划年均增长的百分比； c%是组织计划人力资源发展与实际发展的百分
7.4.1 定性预测法
（一）零基预测法
又称人力资源现状规划法，是以组织现有员 工数量为基础来预测未来对员工的需求
这种方法是根据岗位的空缺情况来进行人力 资源需求预测的。 员工流动
组织岗位空缺的原因
业务扩大
7.4.1 定性预测法
（二）经验预测法
经验预测法就是企业根据以往的经验对人 力资源进行预测的方法。企业在有人员流动的 情况下，如晋升、降职、退休或调出，等等， 可以采用与人力资源现状规划结合的方法来制 定规划。
求。
7.4.2 定量预测法
（1）总体需求结构分析预测法
总体需求结构分析预测法 NHR = P+C-T NHR：未来一段时间内需要的人力资源 P：现有的人力资源 C：未来一段时间内需要增减的人力资源 T：由于技术提高或设备改进节省的人力资源
例：某公司目前员工是300人，在3年后由于业务 发展需要增加100人，但由于技术提高后可以 节省25人，试预测3年后需要的人力资源数。
（四）德尔菲法
德尔菲法（Delphi）是美国兰德公司开发的一 种预测方法，这是一种使用频率很高的主观判 断法，对于那些缺乏资料的预测尤为适用
特征： 第一，专家参与ຫໍສະໝຸດ 第二，匿名进行 第三，多次反馈 第四，采取统计的方法
德尔菲法的过程
第一，为专家提供各种资料 第二，收集专家们的意见 第三，再把综合后的意见交给专家修改 第四，经过多次反复，最后形成专家组的意见
引导案例：我们到底需要多少人？
M集团是一家在近年来迅速发展的国有企业， 在企业的产值，利润和市场占有率迅猛发展的同时， 企业的人员数量也急速增加，由几年前的100多人 发展到了上万人，有了30多个分公司。
总经理赵某看到公司的发展景象，心中充满喜 悦，同时也有几分担忧。因为，他知道，随着企业 规模的扩大和组织机构变得复杂，如果企业的人员 没有进行很好的控制，就很容易使机构臃肿，人浮 于事、效率低下，最近，他和管理层成员正在讨论 进行一次全局性的组织机构调整，伴随着组织机构 的调整，要做一件事情就是进行人员预算，企业到 底需要多少人呢？
W是当今人均福利； O是当今人均其他支出；
α%是组织计划每年人力资源成本增加的平均百分比；
T是预测年限。
这种方法简单，易于操作，但它仅着眼于人力资源的成本约 束。此法只有同其他方法结合起来使用才有意义。
例如：某公司3年后人力资源预算总额是500万 元/月，目前人均工资是1500元/月，人均奖金 是300元/月，人均福利是720元/月，人均其 他支出是80元/月，公司计划人力资源平均每年 增加5%，试预测3年后需要的人力资源。