傩文化调研-江口傩文化传承、保护的建议_调研报告江口傩文化传承、保护的建议接到县城一个老贤士“关于傩文化艺术有快失传绝灭的危险”反映后，我们带着这一问题到江口县民间傩文化艺术协会副会长兼秘书长进行了走访调查了解。

现将江口傩文化传承简史、传承现状以及建议作探索如下：一、傩文化简介傩，起源于远古的驱鬼逐疫仪式，是一种原始宗教的巫文化现象。

傩活动可追溯到殷商时期。

傩戏，被誉为戏剧的“活化石”。

经历了两三千年历史的积淀和衍化。

傩，有的发展为傩戏艺术，有的仍停留在祭仪阶段。

人们今天看到的傩，就其内容或形式来讲，乃是夹杂着巫、儒、道、释的混合体。

傩的活动主要有两大类，即：“冲傩”、“还愿”。

“冲傩”一般是临时性的，主要是傩信仰者家中一旦发生了不幸；如家中有人生了急病，受了灾害等，就及时请傩法师（即掌坛师）来“冲傩”。

他们以为傩法师法术高超，可以上通天曹，下通地府，凭借手中平时养着的几十万神兵神通广大，威力无穷，用法术惩罚鬼邪，强制他们远离主家永不再来。

这种仪式比较简单，一般只要两个法师一个晚上便可完成。

“还愿”则不同，这是主人事先许下的“愿”，其“愿”的种类很多，祈求老人长寿的“寿愿”，求子的“子童愿”，孩子满十二岁许的“过关愿”，还有祈求“五谷丰登，六畜兴旺”，一家人四季平安许下的愿等等。

凡许下的愿如愿之后，主人就要选定良辰，请掌坛师来举行傩祭“还愿”。

“还愿”是一种酬谢神灵的活动。

因此，比较隆重，少则三天，多则十天半月。

“还愿”的仪式大体分为四个阶段，第一阶段为“开坛”，这阶段包括“请师”、“还神”、“发文”、“立楼”、“搭桥”、“调兵”、“差兵”等内容；第二阶段为“开洞”，即由和尚通过地盘请出唐氏太婆，打开桃园上、中、下三道洞门，请出24个正戏；第三阶段为“和坛催愿”，把主人许下的愿催交愿官；第四阶段为“勾愿送神”，即是由判官勾销主人许下的愿，由掌坛师收兵、送神（闭坛）。

“还愿”结束这天，亲朋好友要前来祝贺，晚间还要唱戏祝贺主人平安，款待来贺亲友。

傩的主要特点是通过傩祭鬼逐疫。

祭中有戏，戏中有祭，通过傩祭酬神驱鬼，通过戏娱人娱神。

再就是通过生动形象的别具一格的傩面具化妆来进行表演，每个面具都固定的名称，代表扮演角色的身份，掌坛师视其为神祗。

正戏中有24个面具，代表24神，在这24神中，又有正神和凶神两大类，每个面具大都有传说故事，说明他的来历。

傩戏面具是根据它所代表的人物性格刻划出来的，如凶神的主要任务是驱邪打鬼，布面具的形象狰狞恐怖，充满杀气。

古老傩戏面具不仅是傩文化的珍贵文物，而且是古代民间雕刻艺术瑰宝。

傩的活动除了正祭之外，还有上刀梯、过天桥、下火池、开红山、下油锅、踩红铧、衔耙齿、翻茅、悬斗、栽牛角、钉鸡、筛子装水、吞钉子、吃碗等特殊祭仪绝技。

二、傩文化的承传现状傩文化遍及江口七乡二镇76个行政村。

2003年筹建江口县民间傩文化艺术协会。

全县尚有傩戏班20个，具有掌坛资质的土老师24人，傩戏道具制作的民间艺人6人。

据传明未清初，由岑巩土老师到河南学法（傩祭）返回后，与河神作斗，挽救了无数无辜妇女的性命，名声大振，波及我县民和、官和地区。

受巴楚文化的影响，傩文化从铜仁、松桃传入我县太平、桃映、怒溪、坝盘，从石阡、印江传入闵孝、得旺地区，形成了“农村包围城市”的发展模式。

清未年间，我县傩文化已传入三百多年。

民国时期被禁止，只在偏远村寨留传。

解放后特别是文革期间，傩文化被再度禁止，土老师被批斗，道具被销毁，使传承已久的傩文化销声匿迹。

党的十一届三中全会后，傩文化才被赋予了生存空间，得到了适实发展。

2002年江口傩文化艺术代表胡胜光、邓科发、文启发等10人被邀请到日本访问演出，受到日本、德国、南非等外国友人的赞誉。

2004年，被西南傩文化研究中心定为研究基地。

三、傩文化承传保护的建议从调查的情况来看，我县傩文化发展的总体形式是好的。

但是，依然存在三个方面的问题：一是思想认识存在误区。

认为搞傩文化就是搞封建迷信，不敢沾边，忽略它的文化艺术价值、民族性地域特征、历史科考等不可替代的宝贵史料，从而使没有得到广泛发掘和应有的发展空间。

二是各界人士的关注力度不够。

自民间傩文化艺术协会后，很少得到主管部门的重视和指导，导致研究傩文化的人员和经费没有保障。

三是协会工作开展力度不大。

研究工作没有得到积极开展，进程比较缓慢，更重要的是培训新生力量有限，不能适应研究的需要。

针对存在的问题或不足，提出以下五点建议：1、江口县文化局应加强对江口傩文化艺术协会的领导，将其纳入年度工作计划，对其布置任务，经常检查，解决困难，正确引导，使之中国海关最新一份统计表明，诺基亚成为2001年我国出口额最高的外商投资企业，北京诺基亚移动通信有限公司、东莞诺基亚移动电话有限公司、诺基亚（苏州）电信有限公司合计出口额达到20．84亿美元，超过摩托罗拉的合计出口总额19．229亿美元。

这间来自芬兰的跨国公司不但在全球获得了成功，在中国也制造了“财富神话”。

截止到2001年底，诺基亚在中国投资总额已达到23亿欧元，在中国销售收入达到34亿欧元，在中国拥有员工超过5000人，其中95％以上为本地员工。

但他们似乎并不满足，诺基亚移动电话中国分公司总经理戴维·哈特利说，由于有包括照相机和游戏电话机在内的范围很广的新产品，诺基亚公司今年在中国的手机销售收入预计将增长20％以上。

诺基亚公司将推出新的高端产品，希望赶超竞争对手摩托罗拉公司在中国市场的领导地位，并且提高该公司手机的平均销售价格。

是什么力量在推进诺基亚撼动竞争对手获得成功？快车减速在电信行业最糟糕的2001年，所有大电信制造商（除思科）都遭遇亏损，惟独诺基亚获得了48亿美元的营业利润。

最新一期《财富》杂志说：“在电信业销量下降6％的同时，诺基亚蜂窝手机的单位销售量却首次增长了9％。

去年诺基亚从竞争对手手中抢夺市场份额，使其全球市场占有率达到37％，是摩托罗拉的两倍多，距离40％的目标只差3个百分点。

最关键的是，芬兰人维持了诺基亚手机业务20％的营业毛利率。

” “很少有制造业公司能自诩这样的盈利率，更何况是在一个萧条的市场。

”《财富》杂志这样评价。

市场研究机构贾特纳信息公司调查报告日前指出，2001年全球手机销售下降3．2％，是手机销售问世以来的首次下浮。

1996年至2000年间，全球手机销售平均年增长率60％，而去年却首次出现萎缩。

在上世纪90年代，全球电信业以最高的速度增长，但一进入新世纪，移动通讯商们却被无情地扔进了最寒冷的冰窖里。

移动通讯正面临新的转折点，2001年对移动通讯商而言不啻于一场灾难，快速增长的奇迹不复存在，剩下的只有苦苦挣扎，就连诺基亚的首席执行官约玛·奥利拉也承认：“自90年代初至2000年末，移动通讯业就像一辆高速奔驰的电车，但却不幸分别于2000年12月15日和2001年5月的第三周在美国和德国突然被人掐断了电源似的，很快就缓慢下来。

” 移动通讯业正面临新的问题，如何在行业成熟期保持利润的持续增长？奥利拉乐观地估计，诺基亚到第四季度收益增长率将返回25％—35％，营业毛利率将接近20％。

“如果我们营运得好。

”他说。

幸运的芬兰人必须忍受冰窖的考验，尽管他们习惯了在寒冷中生存。

竞争优势来自北欧小国的诺基亚从上个世纪90年代初开始，一直在移动通信业延续着“芬兰神话”。

80年代，在诺基亚公司走向国际化的时候，并没有选择大而全的经营道路，而是甩掉了所有其它行业产品的包袱，完全将自己投身于自己的强项——通讯行业。

当其他电信商纷纷涉足其它领域时，诺基亚及时收缩战线，它甚至卖掉了收益很高的一些子公司，后者生产婴儿尿布和橡胶靴。

约玛·奥利拉比他的对手更有远见，当克里斯托夫·高尔文迷恋于对摩托罗拉进行“休克疗法”时，奥利拉已看到发展减速的必要。

在2000年初，诺基亚的雇员有近6万人，他认为公司发展过快，规模过大。

他说，“我不想成为一个拥有10万雇员公司的ＣＥＯ，因为那样你就无法同公司的最前沿保持密切的联系；如果公司的管理层对最前沿都失去了兴趣或联络，这个公司就有问题了。

” 四年来诺基亚平均每月增加雇员1000名，奥利拉觉得不能再这样发展下去。

他说：“我们必须明确每个雇员都知道他们在干什么。

”于是诺基亚停止扩编和增加新项目的计划，开始寻觅网络设备和蜂窝电话的外部市场。

尽管移动通讯行业的衰落比他的预计还要严重，但诺基亚至少避开了裁员风波。

而他的老对手克里斯托夫·高尔文却不得不在去年连续不停地做出裁员的决定。

诺基亚看到了“规模效应”。

诺基亚中国公司总裁康宇博相信，诺基亚以“规模”取胜，他预计今年在中国将销售5000多万只手机，他希望用这5000万只手机来撼动摩托罗拉在中国的地位。

当他们用惊人数量的手机来占领市场后，他们所期待的规模效应就会出现。

诺基亚的员工像约玛·奥利拉一样相信，移动通讯行业在玩一个“量的游戏”，就像所有赌徒一样，谁拥有的筹码最多，谁才是真正的赢家——而“规模效应最终会转化为诺基亚的品牌效应”。

“品牌效应”是诺基亚被谈论最多的“成功秘诀”。

2001年诺基亚花了9亿美元用于广告宣传和赞助活动，这个数字为其销售额的3％，接近营业利润的20％。

它带来的效果是，诺基亚被国际品牌咨询委员会评为世界第五大最有价值品牌，比英特尔的排名还高，而它的主要竞争对手摩托罗拉和爱立信则被远远地抛在了后面，前者为66名，后者为36名。

品牌带来的是用户的认同，在更新换代越来越快的移动通讯市场上，抓住老用户有时候比拓展新用户还重要。

在全球9．3亿用户中，有3亿人选择了诺基亚，诺基亚公司的调查显示，超过80％的用户在替换手机时选择诺基亚，这使他们更加乐观——“我们竞争对手的品牌忠诚度相对来说低了些。

”他们甚至预计今年市场占有率将达到55％。

事实上在第一季度他们已“侵略”了别人的份额，奥利拉·皮卡·卡尔拉斯沃3月12日透露，诺基亚2002年第一季度在中国的市场份额又有所增加。

对品牌的渴望同样意味着诺基亚要不断成功，势必要不断地推出比对手更好、更诱人、更创新的产品。

在整个90年代，诺基亚不断更新的产品设计已经形成了独特的竞争优势，在“科技，以人为本”的理念下，它们不仅仅在技术上领先，更摸准了市场的脉搏和当前的需求。

比如，手机只需单手操作、前后随心换彩壳、自我设定铃声、最具逻辑和适应性的用户界面和无可挑剔的总体外观，从零售商和运营商出货一般都能做到及时充足等等。

诺基亚移动电话中国区销售和市场副总裁兼总经理赵科林说：“我们为用户提供的是人性化的创新科技、满足个性需求的全系列产品、轻松友好的用户界面和专业专注的全心服务。

在市场竞争日趋激烈、用户需求日益提高的今天，要树立良好的品牌声誉、赢得用户忠诚度，上述因素缺一不可。