第四阶段：精细发展阶段
企业管理 - 规范后期和精细期 - 管理体系完善 - 提高核心竞争力
了解学习期
存在问题 - 增加创造性 - 人员综合能力需提高
培训特点 - 培训体系完善 - 整体协调，效果明显 - 专业化分工
建议： 了解学习阶段
体系建设： 明确培训负责人、加强培训计划性
培训重点： 市场、销售、工厂操作专业知识
培训特点 - 管理和全员培训为重点 - 外部培训为主 - 有专职培训负责人
第三阶段：资源建设阶段
企业管理 - 整和后期或规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点
了解学习期
存在问题 - 重点不明确 - 没有有效推动组织变革 - 其他干部缺乏有效配合
培训特点 - 培训体系建立为重点 - 内部为主、外部为辅 - 管理机构完整 - 计划性强
❖通过业绩评估，分析造成差距的原因 ❖收集和分析关键事件 ❖进行培训需求调查
培训需求分析—需求分析的信息来源
直接信息：
• 工作角色 • 工作过程 • 工作难题 • 任务表 • 任务困难点 • 任务重要性
其他信息来源
• 突发事件报告 • 公司计划、政策、方案 • 失误频率 • 规章制度 • 抱怨和意见 • 旷职状况 • 质量控制报告 • 市场调研报告 • 表现评估 • 观察情况 • 测试 • 工作分析
培训战略项目
一、企业家培养 二、组织变革 三、核心能力培养 四、中高层管理干部培养 五、企业文化推动 六、其他战略项目
培训战略与培训政策
国内企业培训现状分析---培训体系
120 100
80 60 40 20
0
无完善培训体系（9无2%培）训部门（5无8%培）训制度（6无4%培）训培经训历需（求8分8%析）不培科训学需（求9分9%析）不培科训学无（39级9%以）上评估（99%）
培训相关人员
• 总裁 • 主管总经理 • 培训经理 • 人力资源经理 • 讲师 • 各级管理者 • 各部门培训负责人或培训员 • 员工
培训机构及人员组成
一、培训管理委员会 总裁、主管总经理、人力资源经理等
二、培训部 培训经理、职能经理、讲师、助理或秘书
三、培训协调委员会 培训经理、各部门培训负责人或协调员
经验
是指从事某项工作的时间累积程度，包括工作经验、行业经验、岗位 经验。
知识
是指一个人在某个特定领域所拥有的各种信息的总和。
技能
是指结构化运用知识执行某项有形或无形工作的能力。
职业素养
是指员工行为对外部环境及各种信息所表现出来的一贯反应，素养可 以预测个人长期在无人监管下的工作状态。
明确培训内容（续）
培训责任划分
培训协调委员会： 培训需求调查 培训计划制定 培训实施推动 培训的报名、评估、考核、归档等
培训责任划分
各级管理者： 员工技能管理 培训需求调查 实施在岗培训 培训评估与培训应用推动
培训责任划分
员工：
提供个人培训需求 按要求参加培训 在工作中不断应用，养成良好工作习惯 做辅导员，实施在岗培训
培训需求分析—培训需求分析的步骤
1. 熟悉公司组织结构 2. 熟悉公司财务状况 3. 熟悉公司的组成和员工 4. 设计合适的调查方法来帮助确认培训需求 5. 确认是培训需求还是关列问题 6. 决定培训好是维持不变 7. 为弥补差距设计培训 8. 开展、进行培训 9. 评估培训结果 10. 对比培训后确认的问题有原有确认问题 11. 如有必要调整和修正培训课程
了解学习期
存在问题 - 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算 - 效果无法评估
培训特点
- 技能和销售培训为重点 - 内部培训为主 - 负责人以兼职为主
第二阶段：引入课程阶段
企业管理 - 整和期或规范初期 - 初步开始规范管理 - 规模快速扩张
了解学习期
存在问题 - 以补课和应急为主 - 培训评估难以推行 - 专业水平较低
培训目的与作用
一、长期目的：满足企业战略发展的需要
二、短期目的：满足企业年度计划的需要 三、职位目的：满足职位技能标准的需要 四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要
培训体系结构
培
培
培
培
培
训 的
训
训 师
需
队
训 课
训 考 评
组 织
求 管
伍 开 发
程 管
和 评 估
管
理
和
理
管
理 体
体
管 理
系
体
体 系
理 体 系
12.
负责培训档案的建立和保管。
13.
对员工培训各个环节分析改进。
14.
负责新操作工的技能培训，每天7小时岗位技能基础课，1个小时技术理论课程。考核合格后方可上岗。
15.
负责培训小组和培训车间的管理工作。做好现场规范化生产管理，保持车间内清洁整齐。教会培训生清洁车位、加油、
换针等基础操作规范。做好考评工作，填写好培训生工作测评表，进行全面考评，并作好记录。监督培训车间员工遵
培训责任划分
讲师：
课程调研与课程开发 进行培训 培训辅导与跟踪 学习研究
培训管理文件系统
• 培训工作管理制度 • 讲师管理办法 • 学员管理制度 • 培训需求与评估制度 • 培训考核管理办法 • 培训费用预算管理办法 • 外派培训管理办法 • 个人进修管理规定
• ······
培训政策
一、未经培训，不许上岗； 二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课 程 四、每人每年参加培训不少于四十小时； 五、培训是责任，培训是工作； 六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师
1.
协助经理建立公司员工培训方面的人力资源管理制度与流程。
2.
协助经理进行员工培训方面人力资源管理文本的管理。
3.
协助培训经理负责在员工培训方面为各公司提供人力资源信息交流的平台。
•
培训管理
1.
负责公司员工培训的调研和分析。
2.
负责委外培训员工的管理和合同签订工作。
3.
协助经理建立公司培训体系。
4.
讲师队伍培养、 培训重点：
中高层管理者、推进管理改善、内部讲师 发展方向：
开展与战略配合的项目，开展渠道和客户 培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式
建议： 精细发展阶段
体系建设： 综合、全面、专业、均衡发展
培训重点： 为业务发展、技能发展提供支持
发展方向： 网络教育、课程创新、供应商培训
培训组织体系建设与培训责任划分
培训运作系统—培训组织
人力资源总经理
培训经理
培训管理人员
组织规划和 薪资经理
组织和规划员工薪资 发展与控制
薪资管理人员
技术培训人员
人事管理人员
管理培训人员
培训行政人员
人事协调员
招聘经理
聘用与甄募 应聘者面试 员工与应聘者测 验
聘用主管
基本面试 校园招聘 招聘兼职人员 兼职人员评估
人事服务 经理
人事服务辅导 员工福利宣传
发展方向： 管理人员基础管理能力培养 组织变革思想的引入 培训管理干部专业能力培养
建议： 引入课程阶段
体系建设： 培训机构建设、课程目录体系建设
培训重点： 管理、全员（入职、上岗）
发展方向： 培训员队伍建立 推进管理变革 培训的应用和评估
建议： 资源建设阶段
体系建设： 技能管理体系建设、课程内容体系建设、
一级 纬度
二级纬度
能力素质基本单元
学历
初中、高中、职高、中技、中专、大专、大学、硕士、博士
基本 要求
专业
市场营销、工商管理（企业管理）、经济学（经济管理、宏观经济学 ）、投资管理（
投资经济）、信息管理、计算机应用、人力资源（劳动经济）、外贸、财会、审计、 统计、行政管理、生产管理、物资管理、质量管理、法学(经济法)、、英语、环境工程 、工业工程 电子商务 机械工程、电气自动化、电子技术、动物营养与科技
低
中
所需成本
高 中 高 低 中 高 低 低
可数量衡 量的程度
高
高 中 中 中 高 高 中
明确培训内容
能力素质模型
是驱动员工产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合，它反映 的是员工以不同方式所表现出来的知识、技能、经验、职业素养等。
基本要求
是指某岗位对任职者的最低要求，包括专 Nhomakorabea、学历、性别、年龄等。
正面信号 （主动产生的培训需求）
•公司销售额的激增和业务区 域的扩大 •内部升迁 •请外部的专业机构进行诊断 后提出培训改善建议
•通常表现为培训活动的计划性和 前瞻性
•需要讲师与相关业务部门密切配 合，以确保培训需求被正确开发
•培训也经常作为咨询的关联项目 开展，即通过咨询项目提出系统 性解决方案，通过培训使受训人 掌握应用这些解决方案的必要技 能、经验等。
系
系
培训理念体系
企
维企成发
业
持业长展
面
提效 培人 健人 提生品 高率 育才 全格 高活质
员
增
提
加
高
知
技
识
能
态
工
度 改
面
变
企业培训的目的
企业生命周期
•
• 重点目标 • 规范程度 • 组织形式 • 集权程度 • 领导风格 • 奖励方式
•
创业阶段 整合阶段
生存
成长
不规范
初步规范
直线制
职能制
个人集权 上层集权
家长式
权威指令
凭主观印象 主观印象
加制度
规范阶段
成熟阶段
稳定
完善