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简述台湾王永庆家族传承的布局和路径
台塑接班布局
从小米商到打造亚洲最大石化王国，台塑大王王永庆五十二年的奋斗充满传奇。

台塑集团是台湾最大的工业集团，第二大民营集团，也是世界最大的石化企业之一，共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。

2001年，王永庆开始进行退休交棒计划。

五年来，王永庆默默进行交棒布局，从成立决策小组、拔擢新的专业经理人。

台塑集团复杂的家族生态远远超过台湾其它家族企业。

王永庆有三房太太、王永在有两房，光是第二代子女就有十七人。

如今兄弟俩功成身退、一起退出第一线经营，其间种种布局更透露出经营之神精准的计算和智慧。

尽管王永庆兄弟共同创业，但要让第二代的十五人彼此相亲相爱，几乎是件不可能的任务，偏偏王永庆又高悬“永不分家”的原则。

原则和现实要如何兼顾，接班制度成为一大考验。

在集团内部的上市公司“台塑四宝”之间，家族成员也相互持股，目的就是用来增加未来各系分家的难度，但也为后来王永庆家族诉讼埋下了隐患。

王永庆家族的五大信托
王永庆先生早在20世纪70年代石油危机时，为了稳定海外石化原料供应与运输，于1976年在利比里亚成立了台塑海运，也分别于1976年及后续1990年在利比里亚成立了9家规模不等的境外公司，包括万顺投资公司、秦氏投资公司等。

王永庆兄弟从2002到2005年间，分别通过在美国与百慕达的律师事务所，在百慕达群岛与开曼群岛成立了五大信托，这五大信托是控制众多私人投资公司的控股者。

王永庆遗产税恐创台湾纪录
王永庆到底遗留多少遗产，以及是否缴纳遗产税，一直成谜？据台湾财政部门人士透露，对王永庆遗产税案，最近台塑王家确实派人赴台北税务部门申请延长3个月，因此依税法规定，最迟在今年7月15日要申报遗产税，且适用旧制遗产税最高税率为50%。

财政部门相关人士说，初步分析王永庆被课征遗产税，将比已故英业达前副董事长温世仁缴纳遗产税40多亿还要多，可能创下新高纪录。

据悉，王永庆三房与部分二房子女将捐出王永庆留下遗产作为公益之用，但因王家部分
子女迄今并未考虑捐出王永庆遗产作为公益，因此仍涉及巨额遗产税问题。

相关人士指出，台塑集团王家的家务事闹得越凶，王永庆留下庞大遗产，越能透明公开，这对王家二房或三房是“两败俱伤”，结果最大赢家是“国库”，可课征巨额遗产税，“目前台北市‘国税’局已紧盯中，密切注意王家案情发展”。

税务人员指出，王永庆去年10月骤逝，尚适用台湾50%的遗产税税率，而王在美国资产部分，依美国税法规定，非居民的外国人在美国境内的遗产，仍要缴美国的遗产税，遗产有200万美元的免税额，适用税率45%，最晚7月15日要申报。

会计师表示，若王永庆元配王月兰方面向法院申请行使夫妻剩余财产分配请求权，可主张分配王永庆一半财产，另外一半再由王家子女均分。

若以外传的75亿美元总遗产计算，由于王永庆有十名子女，若再加上刻正进行认祖官司的罗家三姊弟，扣掉50%遗产税后，则每名子女约可分得新台币40多亿元遗产。

不过，若在法律上可证明王月兰确实收养王文洋，而王文洋又是王月兰唯一继承人，将来王月兰去世后，她从王永庆处取得的财产，将全部由王文洋继承。

布局第一步：家族信托成立，并严控信托持股——集团交叉持股，想分家都难王氏家族信托（Wang Family Trust）主要投资台塑四家上市公司股票；Vantura Trust （文图拉信托）与Universal Link Trust（全球链接信托）分别持有秦氏国际投资公司与万顺国际投资公司，交叉持股。

由于秦氏投资公司与万顺投资公司是台塑四家上市公司的主要持股者，因此这两家信托也投资台塑四家上市公司；此外，Transglobe Trust（冷宇信托）持有英属维尔京群岛华阳投资，持股华阳电厂等内地个人投资；而New Mighty Trust（新威信托）则负责王氏家族美国的持股。

这五大信托设计，是典型的“目的信托”设计。

所有台塑相关目的信托的主旨，都是为了集中台塑集团持股与确保公司永续经营。

此种信托设计有四层架构，首先第一层是主信托，负责持有资产。

主信托的操作与收益分配，则由第二层的“私人信托公司”做决策，而“私人信托公司”的决策，需依据第三层的“目的信托”要求，一般所谓的“家族宪法”，可以落在此“目的信托”当中，第四层则是受托人，包括执行的律师、会计师、银行等。

这些受托执行“目的信托”的受托人，若是发现“目的信托”董事会成员的决策不符合目的信托，可有权约束董事或是不执行。

在王永庆先生逝世后的2008年，由这五大信托所持有的总资产，约有2000多亿台币，因此王氏家族可以通过信托稳稳地掌握台塑集团。

但仅有信托是不够的，他还做了什么？
布局第二步：集团控股公司的经营管理权分配，接班制度化——成立七人决策小组，重看成绩不仅看血缘。

王永庆为台塑百年接班大计开启第一步，成立“台塑企业行政会议”与“总管理处”。

台塑的接班人问题，考虑了30多年，最后尘埃落定。

具体方案是：在王氏兄弟卸任后，台塑集团“行政中心”与“总管理处”的设立，意味着决策与经营的分拆。

虽然是集体接班，但也还能看出台塑处于一种亦分亦合的局面。

如今，台塑集团进入了由职业经理人和王家第二代联手管理的“同治时代”，但王永庆和王永在兄弟仍是台塑集团的精神领袖，在世时的两位创始人将作为决策小组顾问，继续提供咨询建议。

台塑集团行政中心由7人组成，其中4人为家族成员。

在7人小组中，王文渊是台塑第二代领导集团的领军人物。

王永在的二儿子王文潮接下台塑石化，并且逐步展开稳稳掌握台塑石化的布局，稳坐总经理之位，这也是他成为接班人小组成员之一的重要原因。

台塑的总管理处采用中央集权式的管理制度。

之所以成立总管理处，是因为采取中央集权制，必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下面的16个事业单位。

台塑关系企业从事多元化经营，有许多共同性事务，因此，采取集中管理，不但可以大量减少人员，而且效率也会提高。

成立总管理处以来，台塑集团受益匪浅。

台塑集团的总管理处基本上可分为总经理室与共同服务部门两大类。

共同服务部门包括6个直属部门：营建部、法律事务室、财务部、采购部、电脑处、总务部。

这6个单位是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设置的。

总经理室则纯粹是管理单位，职责是管理为数上千人的参谋，并且一度向董事长王永庆负责报告集团营运状况，是台塑企业集团的灵魂。

总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组，协助各分子公司拟订经营计划，对经营的可行性进行分析。

王永庆常说：“企业有今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善，如果没有这十年来不断地追求管理合理化，现在的事业部都要亏本。

”事实正如王永庆所言，台塑靠的就是这种脚踏实地的作风，从大处着眼，在点点滴滴中求得发展。

总体而言，“行政中心”与“总管理处”的设立，意味着决策与经营的分拆，但同时也存在互动，台塑对外宣称这种集体接班的形式兼顾了各个家族继承人的优点和互补性。

布局第三步，家族办公室和家族委员会的设立--家族财富的顶层管理
王氏家族委员会成员为九名，4位王家第二代出人常务委员、王家的第三代或第四代为一般委员5位，家族委员会没三个月召开一次会议，并另设立人数不限制的实习委员，只要年满18岁的王家人都可以加入。

为了落实经营权和所有权的分离，家族委员会成员组成“管理中心”着眼于集团的长期规划。

各公司的代表成立行政中心负责各公司的每日运作；目前亚洲家族，第二代甚至第三代中，有1/2或2/3均到了西欧或美国等海外留学，他们有思想、有个性，成长环境与创富者完全不同，大多数富二代对家族的传统产业不感兴趣，所以如果不讲家业和资本分开、将家族血脉和经营团队区分，没有创新的传承模式，家族传承必然会收到严厉的挑战。

通过家族办公室和家族委员会落实家族宪法，避免单一或者少数人的专制决策，单页不能过于强调个人主义，是的家族变成一盘散沙。

早期，创富者往往能够同时身兼家族族长，创富者的权威确实足以领导后代子孙，但到了第二代、第三代，家族开始出现分支分裂后，专职决策显然无法维系或约束家族全体。

此时，家族宪法可以被家族办公室发挥出来另一重重要功能，即确保家族权益的分配，仍然是基于家族委员会多数人充分讨论所决定出的结论，确保家族成员的权益，进而保护家族的整体利益。

简述王永庆家族信托的不足
王永庆先生家族的纷扰，注定在他辞世后很难通过软性的家规，达到股权集中与稳定之目的，但他与王永在兄弟二人的海外信托设计，避免了台湾地区当时没有信托法，以及后续信托法弹性不足的缺失，同时也稳定了其身后持股引发的可能纷争。

但是通过信托设计达成家族传承目的，需要有家族成员角色界定与企业经营上轨道等环节的配合，若仅考量信托的集中持股功能，忽略对于企业经营的管理与家族成员角色界定或意愿等处理，信托持股反而会成为企业永续发展的绊脚石。

庞大股权的集中，不仅仅在于防弊，还需要有其他兴利的措施配合，才能使股权集中于信托，有稳定持股与支撑企业永续经营的作用。