连锁超市的财务管理怎么做最好
1.资金管理的原则
(2)总部统一控制费用的原则。

连锁超市总部、店铺及其他部门
的费用由总部统一核定、统一支付。

部门、店铺的工资等日常非用
的支出，由总部统一开支。

店长有节约费用开支的责任，总部有审
查费用使用情况的权力。

(4)统一银行存款和贷款的原则。

店铺在总部指定的银行办理户头、帐号，只存款不出款，店铺每日必须将销售货款全额存入指定
银行，不得作支货款，同时，店铺应向总部报送销售日报具体体现，它的核心内容是发挥企业的规模效益，以低于社会的平均成本取得
社会的平均利润。

(3)由于连锁企业在资金上采取统一与授权相结合的管理办法，
在内部资金运转过程中要严格执行各项结算制度，同时，完善企业
内部审计制度，形成有效的监督机制。

1.流动资产的管理
连锁企业的流动资产主要指存货部分(即：由总部配送和店铺自
采的商品)和低值易耗品部分。

流动资产的管理原则是：
(1)总部和店铺分级负责的原则。

总部配送到个店铺的商品由总
部设置总帐控制管理，在进入店铺以前，一切损失由总部负责;店铺
自采的商品，由店铺自行管理，商品在店内被盗、短缺由店铺负责。

(2)合理设置库存的原则。

对进入连锁企业配送中心的商品加强
管理，加快对各店铺的配送，减少装卸损失，降低商品损耗率;对进
入各店铺的商品加强管理，一要统一管理店堂和后场的商品，二要
按照“二八”比例原则对商品结构进行调整，对骨干商品的经营要
形成系列化保证不缺货。

2.流动资产管理的具体内容
(1)存货占流动资产比重较大，一般约为40%~60%，而对于商业
企业这个比例可高达80%，存货利用程度的好坏，对超市财务状况
影响极大，因此加强存货的规划与控制，使存货保持在最优水平上，已成为财务管理的一项非常重要的内容。

要想保持一定量的存货必
定有一定的成本支出，而备存货的有关成本主要包括：
缺货成本，指由于存货供应中断而造成的损失，当不确定的因素发生后，供应链的某些环节出现问题，导致缺货造成拖欠发货商和
丧失销售机会的损失(还包括需要主观估计的商营损失)。

各店铺要根据商品销售情况及时调整商品结构，对接近保质期的商品要积极开展促销，对超过保质期的商品要及时进行清理。

(2)加强商品销售管理。

总部对配送中心及店铺的全部商品要设
置商品管理台帐，对店铺自采的商品一般实行按商品大类管理，有
条件的要逐步过渡到实行单品管理，并建立实物负责制，以保证帐
实相符。

各店铺要定期对商品进行盘店，由总部核定商品损耗率，
超过部分由总部从店铺的工资总额中作相应扣除。

3.固定资产管理
连锁超市的成本管理主要是通过商品毛利率、费用开支标准及范围、销售费用率三大指标进行控制。

由总部统一进行成本核算、统
一管理。

成本管理的具体内容：
1、总部要严格控制自身的费用开支，(如宣传广告费、人工费以及其他费用开支等)。

2、总部统一整个企业的资产折旧，统一支付贷款利息。

3、总部对各个店铺基本上采用先进先出法按商品大类计算毛利率。

4、总部要建立毛利率预算计划管理，对店铺实行计划控制。

总
部对各个店铺的综合毛利率进行定期考核，对影响效益的骨干商品
的毛利率进行重点考核。

5、总部规定各个店铺的费用细目范围及开支标准，原则上不允
许随意扩大和超标。

6、总部对一些费用(如水电费、包装费等)要进行分解，尽量划
细到各个店铺和商品大类。

能直接认定到各个店铺和商品大类的，
要直接认定;不能直接认定的，要参考各店铺占企业工资总额的比例、资产的比例或按各店铺的人数、经营面积分摊到店铺和商品大类。

各店铺要根据商品销售情况及时调整商品结构，对接近保质期的商品要积极开展促销，对超过保质期的商品要及时进行清理。

7、总部对各个店铺的费用通过下达销售费用率进行总体控制，
要建立费用率预算计划管理。

各店铺的直接费用(如业务招待费、人
工费等)要通店长的利益直接挂钩。

对达不到预算计划的店铺，总部
通过督导制度，帮助其分析造成奋勇增长，费用率上升的原因，并
提出调整改进措施。

一般情况下，每个店铺在开张初期的销售费用率可能会高一些，应尽快通过加强管理使之降到企业平均、合理的水平。

利润管理
分店对外虽然不是核算单位，但其内部核算制度却是健全的。

各分店对自身实现的销售，购进的商品成本都由核算机构按核算程式
进行核算。

总部则统一规定分店的有关费用细目、每月月末由各分
店结算内部利润、每月上旬将结算的利润上交总部。

总部将分店的
利润汇总扣除总部本身的费用及不需分摊的属分店有关费用后，即
为真正的利润总额。

税金的核算及管理
连锁店税金的核算及管理全部由总部统一核算、统一交纳。

各分店仍实行售价核算办法。

对消费者来说仍然是价内税。

总部根据各
分店的报表汇总出销售总额，计算销售税金。

又根据各业务部及分
店的采购发票的抵扣联进行汇总，计算出进项税金，然后根据销项
税进项税再计算出应交增值税。

总部设置应交税金总帐、明细帐，
根据总帐、明细帐编制有关报表向财政申报交纳、清算。

商品的折价折让管理。

商品的折价折让是促销手段之一。

总部对折价折让商品品种、范围、折价的时限和幅度，都有严格的规定。

由总部统一策划，在各
分店同期推行。

凡经总部批准折价折让的部分，总部对其考核时，
视同销售额完成。

建立健全适合连锁超市发展的财务控制系统
(一)实行全面预算管理。

“全面预算”就是对企业的一切经营活动全部纳入预算管理范围。

具体的做法是在每年的粘末对当年的财务预算执行情况作全面地分析，在此基础上，超市总总部会同有关部门和门店对下一年的企业
目标进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正
补充，便财务预算初稿，最后由经理室通过后下达。

财务预算在执行过程中，要突出预算的刚性，管理的重点要落实过程控制。

财务部门要及时掌握经济运行动态，发现情况，及时查
找原因，提出解决问题的方法。

对由于预算原因造成的偏差，要修
正预算指标，使预算真正起到指导经济的作用。

(二)积极参与投资决策
参与投资项目的可行性研究分析，完善投资项目管理。

投资项目决策的前提是可行性分析。

由于业务和财务考虑问题的角度不同，
财务从投资项目初期参与，共同进行研究分析，可以使投资方案更
趋完善。

(三)加强结算资金管理
加强资金管理是财务管理的中心环节。

大型连锁超市具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。

因此，财务应根据这
些特点，科学合理调度和运用资金，为企业创造效益。

(四)加强存货控制。

加强库存管理有利于企业进一步降低运行成本。

连锁超市商品具有周转快、流量大、品种多和规格齐的特点;在销售形式上，以敞开
货架陈列和顾客自选为主。

鉴于这些特点，企业要在进货环节、储
存环节、退货环节加强对商品的管理。

(五)健全内部控制制度
主要在两个方面：一是岗位责任，即明确规定各个岗位的工作内容，职责范围、要求，以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。

二是规范操作流程，无论是大的项目，还是小的费用开支，都要规
定操作流程程序，明确审批权限。

建立计算机分析和管理系统
(三)建立财务资金电子审核系统。

由于连锁超市门店地域的分散性和总部资金集中管理的特性，往往给门店用款的审核和支付造成
不便，利用电子审核系统则可以避免以上矛盾。

审批人无论在何时
何地均可以登上系统进行审批，电子签名、审批通过后的“单证”
流向财务部，财务部在根据“单证”上的期望付款日安排资金统一
支付，这就增强了用款的时效性，便于财务的资金安排和资金的预
算管理。

加速资金周转
加速资金的周转，不单是资金筹还要扎实地管理日常资金收支，按照实际正确预测什么时候需要多少资金。

有计划的筹措使用资金，是维护连锁店信用和形象的保证。

为使资金有计划地周转，必须做
好以下工作：
1.确实管理好现金和银行存款，连锁店就编制每一期间现金剩余与不足的情况，编制现金预算，规划未来的现金流入量和流出量。

2.协调好信贷关系，保证商品流转资金的取得。

3.控制合理库存，扩大销售，增加资金周转次数。

4.保持收支平衡，研究筹措资金、延长支票和赊购支付物期限的对策。

抓紧高级财务人员的培养和管理
1.从本连锁店物色、培养专门人才，从基层选拔。

(1)对于那些好学上进的年轻有为的骨干送往对口的大专院校培
养他们掌握专业知识;
3。

聘用从国外考察、学习连锁管理回来的学者或国外有关专家
指导连锁店的经营管理。

另外，对人才管理的更重要的一方面是一
定要拉开分配档次。

对那些关键岗位，挑大梁的人员，给予高报酬，重奖励，真正实行按劳分配，多劳多得的分配原则，使其安心于本
公司工作，热爱本公司。