XX公司薪资调研报告
开展此项工作的背景：
1.目前企业普遍存在着员工之间相互攀比的问题，都觉得自己的工资低，同级岗位之间苦乐不均，部分员工心理不平衡；
2.企业没有一个统一的可以公示的薪资管理办法，新进员工的工资确定人为因素较大，随意性强，不利于企业正常的人力资源管理。

3.管理人员考核跟不上，方案中考核基本无法执行，考核形同虚设。

4.企业没有薪酬设计的原则可以遵循，没有可以承受的薪资成本底限控制。

调研目的：
1.提出符合企业现阶段管理的薪资总量控制点及薪资结构。

2.使企业薪资水平既具有一定的市场竞争力，又能够满足企业薪资成本底限的要求。

3.形成企业内部薪资调节机制，达到刺激竞争的作用，避免内部的薪资不公平现象，所有的调整过程有既定的程序、有公开的标准、有可衡量的依据。

一、人员标准薪资层级分析
高管层
◆中层、主管及顾问
中层管理人员
◆普通管理层
管理人员标准工资比例分析表：
辅助部门：
辅助部门人员
一线生产人员：
一线生产人员
销售部门
销售人员
全员薪资比例分析
全员薪资比例分析
人员总结构情况
各岗位与市场平均价位（社会保障部门提供的2005年度公开职位指导价）的比较：
二、员工薪资执行过程中出现的问题：
1、同一层级没有一个统一的衡量标准，出现各部门各自为政，导致管理层次相同，薪资标准不一致，甚至管理层次低的薪资高于管理层次高的，部分员工心理出现不平衡现象。

2、管理人员的考核缺乏定量考核指标，即便有考核项目，实际执行力度不够，基本上属于不考核。

下一步需要明确各管理岗位的考核标准、建立公司对考核执行的监督检查。

3、福利性待遇如手机费等，要有明确的报销范围、报效标准，否则会出现工作内容一致、层级一致，但待遇不一致。

4、管理岗位四定一核方案是以各部门为单位进行设计，缺乏统一性和系统性，出现部分岗位薪资设计不合理。

三、根据标准调查项目取得的调查结果：
1.公司各岗位中最难招聘、最难留住的岗位如下：
✧能独当一面组织、实施某一方面工作的高级管理人员
✧有相关专业经验的中层主管
✧专业技术人员
✧工作量大、工作职责重的岗位，如出纳、采购
✧高级技工
✧销售人员
2.员工薪资不满意调查
✓认为公司薪资缺乏内部公平性，部分员工工作能力不够，但工资水平却很高。

✓公司不能按时发放工资。

✓认为公司整体工资水平太低，缺乏外部公平性，同岗位没有市场竞争力。

✓认为公司工资方案不合理，缺乏过程公平性，主要指计件工资，岗位之间缺乏合理的平衡，劳动强度大的比不上劳动强度低的。

✓销售政策不合理，销售人员工资水平不合理
✓对于新员工公司缺乏统一的薪资确定标准，随意性强，缺少专业技术岗位试用期结束到能独立上岗阶段的工资确认办法。

3.员工对薪资不满的表现：
4.公司哪些职位比市场工资水平低
●中高级管理岗位
●专业技术岗位
●销售岗位
5.市场对哪些人员的需求竞争最激烈
➢有工作经验、独立工作能力强的专业技术和管理人员
➢有很强专业技能的人员
➢有销售经验的市场工作人员
四、XX公司薪资政策的确定原则
绝对的公平是不存在的，但企业在薪资结构影响到运营效果、甚至影响到正常经营的时候，应该对薪资进行深入的调查和合理的调整，应该本着量力而行、保证重点、合理平衡的原则进行企业的薪酬设计。

1、量力而行，总量平衡；
由公司明确岗位考核范围、考核人员、考核职权划分，确定总薪资水平，如销售收入的%或管理费用%，目的是控制工资总额在一个合理的企业承受范围内。

目前管理费用中工资达到44%，销售费用中工资达到34%，管理性工资占销售收入的10%以上，全员工资占销售收入的16%。

2、寻找重点，保护企业核心团对力量；
明确企业现阶段各层次、各部门的重点和核心岗位，确定相关岗位薪资水平、岗位职能要求，根据任职资格对重点岗位进行人员筛选，选择用人途径。

3、因岗定薪，解决内部公平性问题；
根据企业管理性工资总额，结合现行工资标准进行调整，确定层级薪资设定标准、福利标准、确认方法、程序等。

4、强化考核，提高劳动生产率；
各部门明确各管理岗位职责、考核指标、考核方法，报公司统一备案、监督检查。

建议公司专人对每月的岗位考核进行复核及抽查。

5、完善制度，补缺拾漏。

制定有关试用期工资补充制度，增添应届毕业生实习期工资待遇标准，增添岗位专正、晋升、合同签订、续签程序的制度。

五、按照合理比例设定的薪资底线
企业可用于支付工资的空间：
毛利+生产一线工人工资=46+20=66万
销售费用：32万-现有工资11=22万
管理费用：40万-现有工资17=23万，占销售收入的8%。

可支配工资=66-22-23=21万
可使用人工人数=21/1500=140人
设计方案与现状对比：
假设：销售收入达到每月350万元，毛利率达到20%=70万元，企业可用于支付工资的空间：
毛利+生产一线工人工资=70+20=90万
销售费用：32万-现有工资11=22万
管理费用：40万-现有工资17=23万
可支配工资=90-22-23=45万
可使用人工人数=45/1500=300人
设计方案与现状对比：
六、薪酬体系选择方案：
◆职位薪酬体系
是按照员工的职位等级规定薪酬等级和薪酬标准，而不是按照员工的技术能力规定薪酬标准，员工在哪个职位工作，就执行哪个岗位的薪酬标准，即所谓的同工同酬。

有2种定薪方式：
1.一岗一薪制
2.一岗数薪制，是指每一个职务内设置若干个薪酬标准，不同职务的薪酬标准有部分等级交叉。

其特点是：一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同薪，不升职亦可增薪。

◆技能薪酬体系
是按照员工所达到的技术等级标准确定薪酬等级，并按照确定的薪酬等级标准支付劳动报酬的一种制度。

六、企业经营层在讨论薪资方案时应遵循的原则：
⏹回归理性，杜绝感情因素；
⏹生存第一，杜绝透支财力；
⏹合理变通，避免无目的超额付出；
⏹适时应变，确定应变机制，将损失降到最低；
⏹全局观念，企业的利益重于一切。

七、需讨论决定的议题：
☐公司薪资总额及用工总数
☐公司人员结构及薪资结构比例
☐按岗位特性确定采用何种定薪方式
☐重点岗位的确定及薪资定价政策
☐薪资执行过程中的问题，包括考核审核流程、考核区间、发放时间等问题的确定
➢薪资总额确定思路：
企业销后收入规模：月销售总额
企业毛利水平：最低毛利率%
管理费用限额：月消耗限额
销售费用限额：月消耗限额
可供支配工资总额=毛利-管理费用-销售费用-财务费用（贷款利息）
➢人员结构确定思路：
1、划分管理层次：管理层、销售、基层生产
2、确定三层人员结构比例：20、20、40
3、细化每一层人员结构比例：
管理层=高管：中层：基层管理=10：20：70
销售=销售管理：一线销售=20：80
一线销售=大区经理：业务员=20：80
基层生产=班组长：普通工人=20：80
➢薪资结构确定思路：
1、以人员结构层次划分类别
2、按结构类别层层确定薪资比例
管理层：销售：基层生产=30：30：40
管理层=高管：中层：基层管理=40：30：30。