第一章1、招聘前提：人力资源规划、工作分析2、招聘的含义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。

——“适者适岗”3、招聘工作的任务：是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员。

4、招聘程序：1、这个过程通常包括识别职位空缺、确定招聘策略、征召、甄选、试用、招聘评估等一系列环节，招聘活动可以概括为四个内容“招募--选择--录用--评估”2、具体步骤步骤1识别工作空缺步骤2确定如何弥补空缺步骤3辨认目标整体步骤4通知目标整体步骤5 人员的选择与评价步骤6试用与录用步骤7招聘评估5、美国、日本人力资源模式特点美国模式（1）能力是招聘的前提。

实行能力主义竞争机制。

（2）工作分析是招聘的重要准备。

砌砖墙模式，重视和规范工作分析，明确各种尺度去衡量应聘者，招来在短时间内就可以用。

（3）双向选择是招聘的重要特征。

能岗匹配日本模式（1）招聘的主要渠道是校园招聘和内部调整。

砌石墙模式，通过岗位轮换制让员工找到最合适的岗位（2）终身雇用制是招聘双方的行为准则。

（3）文化因素在内部招聘中起决定作用。

过劳死第二章1、影响招聘的外部因素：（1）国家政策法规国家的有关法律、法规和政策，是约束企业招聘和录用行为的重要因素，从客观上界定了企业对招聘对象选择和限制的条件。

国家政府政策对招聘具有决定性作用：全面包干（低工资，高就业）、劳动合同制、减员增效政策，分流下岗（2）社会经济制度主要表现在对劳动力供求的调节机制上。

改革开放前，国家统一计划分配；随着改革推进，由计划指导的招聘向市场配置转变。

（3）宏观经济形势a宏观经济形势高速增长，企业规模扩张需要更多的员工。

相反，萧条期时，企业需求量减少，劳动力市场供给量大增。

b通货膨胀率高低对企业经营成本会产生影响，进而影响招聘成本。

c经济政策也会影响到招聘工作。

（4）技术进步a技术进步引起招聘职能要求变化。

b引起招聘数量变化。

c对应聘者素质的影响。

（5）劳动力市场a劳动力市场的供求变化直接影响招聘质量。

（需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场）b市场因素中的专业、地理和竞争对手的情况。

(市场的地理区域：局部性的、区域性的、国家性的和国际性的)2、影响招聘的内部因素：(1)企业自身的形象（企业的声望、发展阶段、地理位置、福利待遇）(2)企业招聘的预算(招聘的目标包括成本和效益两方面，招聘预算明显的影响招聘效果)(3)企业的经营政策(组织发展战略、组织内部的人事政策、企业文化）3、影响招聘的个人因素：申请池：由全体申请者所形成的集合体。

申请池的状况包括应聘者的人数、质量和应聘者的个人特征等。

申请池一般不应低于1比6的比例。

（1）应聘者的寻职强度对招聘的影响寻职强度：是指应聘者寻找职位的努力程度寻职强度与个人背景和经历有关，寻职强度和个人财政状况成负相关关系。

寻职强度高的应聘者容易接受应聘条件，应聘成功率高。

反之，寻职强度低的应聘者对应聘条件较挑剔，应聘成功率低。

（2）不同的“职业锚”对招聘的影响职业锚：指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。

（3）应聘者动机与偏好对招聘的影响动机的强度（Ｍ）＝效价（Ｖ）×期望值（E）（4）应聘者的个性特征对招聘的影响（个性特征包括人的性格、气质和能力）4、企业文化的影响:(1)企业文化不同，其招聘的对象不同(2)企业文化不同，其招聘的方式和途径不同(3)企业文化不同，其招聘的策略不同5、职业锚类型 a技术/技能型职业锚 b自主型职业锚 c创造型职业锚 d安全型职业锚e 管理型职业锚平面六边形的含义第四章1、能岗匹配原理（要点、核心、匹配原则）2、能岗匹配原理的要点（1）人的能级是有区别的，狭义的说就是一个人能力的大小。

（2）人有专长的区别。

（3）同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同的要求。

（4）不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求。

（5）能级与岗位的要求应相符（能级＝岗位要求）3、能级与权级的关系分析不同点（1）权级具有可赋性，能级具有不可赋性。

（2）权级得失可在瞬间，能级具有相对稳定性。

（3）权级具有跳跃性（破格提拔、贬职免职），能级却有相对缓慢的增长性（渐悟的过程）。

（4）权级增长缺少明显的规律性，而能级增长却有相对的规律性。

（5）权级增长或减退没有固定曲线，能级的增长或减退通常呈橄榄型。

相同点（1）都具有动态性、可变性和开放性。

（2）都存在一定的变化区间。

第五章1.人力资源规划的含义：是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需要，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。

要点：(1)人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行。

(2)人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。

(3)人力资源规划对企业人力资源供给和需求要从数量和质量这两个方面来进行。

3.影响人力资源计划的因素内部因素：（1）企业不同发展阶段和竞争战略的变化；（2）员工素质的变化；（3）组织形式的变化：组织结构；（4）企业最高领导层的理念。

外部因素：（1）劳动力市场的变化：不同类型员工的市场供需状况，紧缺人才要提前计划。

（2）政府相关政策的变化：户籍制度、住房制度和社会保障制度（3）行业发展状况变化。

4、HRP的内容（HRP要做什么）预测未来的组织结构制定人力供求平衡计划制定人力资源征聘补充计划制定人员培训计划制定人力使用计划5、人力资源规划的程序（如何开展HRP）步骤一：核查现有人力资源步骤二：人力需求预测步骤三：人力供给预测步骤四：起草匹配供需计划步骤五：执行规划和实施监控步骤六：评估人力资源规划6、HR需求预测方法经验预测法(它适合于较稳定的小型企业)德尔菲法德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法(例如组织将来对劳动力的需求)达成一致意见的结构化方法。

是一种最为有效的判断预测法。

特点：①专家参与。

②匿名进行。

③多次反馈。

④采用统计方法。

趋势预测法基本思路：是确定组织中与劳动力数量和构成关系最大的因素，然后找出该因素与人力需求变化的函数关系，由此推测将来人力资源的需求情况。

预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就可预测未来的数值。

7、人力资源供给预测方法内部供给预测方法技能清单技能清单是用来反映员工工作技能特征的一张清单，其内容包括教育背景、工作经历、培训背景、持有的证书、主管部门的评价等。

现状核查法现状核查法是对组织现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，以掌握企业拥有的人力资源具体情况，为组织的人力资源决策提供依据。

其一般步骤如下：(1)对组织的工作职位进行分类，划分其级别：(2)确定每一职位、每一级别的人数。

随机网络模式法管理人员接替图也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需的训练等内容，由此决定有哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。

目标：确保组织在未来有足够的合格管理人员供给。

马尔可夫模型•马尔可夫分析预测法的基本思想是通过找出过去人事变动的规律性，以此来推测未来的人事变动趋势，从而预测出人力资源的供给数量，以及有关对人力资源供给与需求的平衡问题。

步骤：•这种分析预测的第一步是先作一个人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示从一个时期到另一个时期(如从某年到下一年)在两个工作之间调动的人员数量的历史平均百分比(以小数来表示)。

一般以5—10年为周期来估计年平均百分比。

周期越长，根据过去人员变动的情况所推测的未来人员变动的趋势就会越准确。

•注意：马尔可夫模型的假设前提是组织过去和未来员工的流动情况大致相同。

外部供给预测方法•1．查阅资料•2．直接调查相关信息•3、对雇佣人员和应聘人员的分析8、人力资源供需综合平衡（1）人力供给与人力需求的平衡◆人力资源的供给不足：主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期。

补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。

◆绝对的人力资源过剩：主要发生在企业经营萎缩时期。

一般的平衡办法有退休、辞退和工作分享。

◆结构性失衡：平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。

（2）专项人力资源计划间的平衡企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等，这些专项人力资源计划之间有着密切的内在联系。

因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调（3）组织需要与个人需要的平衡第六章1、内部招聘方法（1）提拔晋升（2）竞聘上岗（3）职业生涯开发系统（4）工作调换（5）工作轮换（6）人员重聘（7）内部储备人才库2、内部招聘的优点（1）组织和员工之间相互比较了解。

（2）创造了晋升的机会和防止可能的冗员。

（3）成本低。

内部招聘的缺点（1）易导致“近亲繁殖”。

（2）易引发员工之间的不团结。

（3）过多的内部招聘可能会使组织变得封闭。

（4）过多的内部招聘可能导致效率降低的现象。

外部招聘的方法1)员工的推荐介绍2)报纸招聘3)招聘会4)猎头公司5)校园招聘6)网络招聘外部招聘的优点1)有利于树立形象。

2)外部招聘能够带来新理念、新技术。

3)更广的选择余地，有利于招到优秀人才。

4)可以缓解内部竞争者间的紧张关系外部招聘的缺点1)筛选时间长，难度大。

2)进入角色状态慢。

3)引进成本高。

4)决策风险大。

5)影响内部员工的积极性。

第七章1、无领导小组讨论的特点：测验目的：通过模拟团队环境，考察被试的领导能力、团队合作能力以及某些个性品质，诊断其是否适合某一管理职位。

测验功能：检测被试的组织协调能力、口头表达能力、洞察力、说服力、感染力、人际关系处理能力、非言语沟通能力以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。

适用对象：一般用于选拔管理人员或者具有领导潜质的某些特殊类型人员（如营销人员），以便从中择优挑选。

无领导小组讨论优点：1、能检测出笔试和单一面试法所不能检测出的能力或者素质。

2、综合性。

3、效率高，节省时间。

4、自然性。

5、可以考察参与者之间的互动性。

6、平等性。

7、应用范围广。

无领导小组讨论缺点：1、对测试题目的要求比较高，一个设计良好的题目才能调动各个参与者的积极性。

2、对面试官的评分技术要求很高，面试官在评分之前应该受到专门的培训。

3、参与者的经验可能会影响其能力的真正表现。

4、不同组间由于人员素质不同，气氛不同，难以比较。

3、步骤a) 准备阶段指导语：要有统一的明确的指导语，以免在组与组的应试者之间造成不匹配，没有可比性。