XX投资集团XX投资集团信息化建设总体思路信息化建设项目组2015-3-6一、信息化建设背景和意义XX集团于2008年8月改制组建成为以金融投资为主营业务的大型国有独资金融控股公司，并被省政府作为省金融投资主体、国有金融资产管理主体和推动地方金融业发展的综合平台。

经过三年的转型发展，已逐渐发展成为省内同行业中成长速度较快、资产规模较大、投资能力较强、纳税较多、发展潜力较大的国有大型企业之一，具备了金融控股企业的基本特征，建立了以金融投资为主业的金融控股发展模式，初步完成了向金融控股企业的过渡。

截至2010年底，集团资产总额为268.6亿元，负债总额为98亿元，对外投资总额为184亿元，实现利税总额居全省同行业之首。

目前，集团通过直接投资和子公司投资拥有控股企业13家，包括某省银行、XX投资管理公司、x海XX、XX教育、XX电气、XX地产、XXXX、XX酒店等；拥有参股企业12家，包括XX证券、Xx担保、某村镇银行、某某村镇银行、某某某村镇银行、XX电子、XX保险、XX信托公司等。

战略上，根据XX集团2020年远景目标，将发展成为xx省地方金融业投融资平台，成为一个具有较强的核心竞争力、综合经济实力和社会影响力，管理科学、运作高效的国内乃至国际一流综合型金融控股集团。

面对全球经济一体化和国际金融危机的挑战，作为国有金融投资控股集团要实现跨地区、跨行业、跨所有制、甚至未来的跨国经营的战略目标，除了需要有一流的团队和投资项目外，还需要具备最先进的管理手段，而信息化则是我们必然的选择和必要的手段。

国际国内经验和公司自身实践也表明，利用信息技术，加强信息化建设，是企业升级管理手段，强化经营管理，进一步改善经营绩效，提高核心竞争力的必然选择。

集团只有不断加强信息化建设，才能在日趋激烈的国内外市场竞争环境中求得生存与发展，才能进一步做大做强。

通过信息化建设为集团化管理形成联结集团成员之间的新纽带；通过信息化建设为实施专业化管理提供实时监控，丰富管理内容的共享平台；通过信息化建设，为公司不同行业、不同经营模式的业务实施差异化管理提供相对应的、高效的管理手段。

客观上，随着企业规模的日益壮大和企业内外部环境的日益复杂，XX集团现有的资金财务、人力资源、风险控制、信息传递、投资决策、事项审批等方面的管理方法与管理手段已经无法与现实管理需求相匹配，具体体现在员工间、各部门间及子母公司间信息传递速度慢、部门间推诿扯皮、资金费用管理滞后、风险管理滞后无技术控制手段、异地办公繁琐、参控股企业管理缺抓手、考核脱离实际、责权划分不清等等情况，致使领导和员工陷于琐碎事务，决策审批效率低下，严重制约着企业的发展。

改革迫在眉睫，XX集团需要大胆地变革创新、转变思路，尽一切可能地冲破禁锢，积极地寻求最佳的解决途径和办法，提升公司的核心竞争力。

集团管理者们清醒的意识到集团面临的问题，并已着手从多方面入手解决问题。

2012年，借财政部推行企业内部控制指引的东风，XX集团在充分学习考察的基础上，对全集团的业务流程和制度从内控合规的角度，进行了全面梳理、分析和整改，已初步建立了一套基本符合现代企业规范的企业制度和内部运作流程。

同时，XX集团又引进专业人才，对企业现有落后的人力资源体系和绩效考核方式进行了改革。

为配合这些管理方式上的完善、改革和创新，也必须加强信息化建设，在企业经营、管理、决策的各个层面，引进和使用现代信息技术，全面改革管理体制和机制，从而大幅提高企业工作效率和经济效益。

二、目前存在问题与国际一流企业对标，XX集团信息化整体水平有着巨大差距，主要体现在（一）、信息化建设认识不足，领导重视虚高各级领导口头上对于企业信息化都很重视，但是很少优先投入资源，很多单位的信息化处于不推不动、推而缓动慢动、甚至推而不动的状态。

由于不去推动信息化、不通过信息化解决管理的一些根本性问题，各级领导都处于忙于应付急事的状态。

（二）、信息化组织机制建设有待加强。

——信息化组织机构需要完善。

完善的信息化组织机构是企业信息化健康发展的有力保障，也是实现信息化工作以管理为中心的重要保障。

集团成员企业信息化组织机构建设有待加强，目前连集团在内的所有企业，都没有独立的信息化部门，80%的下属企业没有独立的信息化部门但对信息化实行归口管理但，甚至有20%的企业无明确负责信息化工作的部门。

信息化组织机构的缺失严重制约了XX集团的信息化发展。

大多是领导小组办公室之类的虚体部门，管理作用发挥层面很低，组织协调能力不够强。

缺乏强有力的组织协调，直接导致各级各业务部门信息化建设不能够协调一致的问题。

信息化是各种业务与信息技术相融合的过程，需要大量组织、协调、沟通、讨论的工作，需要对业务的深入理解，并且是对业务现状和信息化后的未来的深入理解。

这不是简单地做做规划、开开会议、讲讲理念能够解决的，需要一个实体部门去推动，需要一批有激情、善沟通、能合作、会管理、懂技术、并且有牺牲精神的人以信息化为事业去积极工作。

——信息化标准、规范、制度建设有待加强。

在组织和流程的创新推动、IT 应用水平评估、承担高层决策的支持等现在较少涉及的领域，尚未建立信息化标准、规范和制度。

——信息化队伍的专业素质和人员需要强化。

信息化人才数量偏少，信息化人力资源的鼓励和培养政策需要完善。

——信息化培训工作有待加强。

2013年，集团本部信息化培训支出占IT总投入的比例基本为O，信息化培训次数为O。

这就是说，需要特别强化针对所有员工的应用系统培训，弥补员工在信息化水平上的巨大差距，加强应用系统上岗制度和信息化系统规范与制度建设，同时要加强对信息化人员业务知识的培训，着力培养既懂业务、又有技术的高素质信息化人才。

（三）.信息化发展不平衡。

所属企业间信息化水平差距明显。

先进企业和落后企业差距非常大，集团信息化水平呈现出发展不平衡的特点。

（四）. 信息化应用需要不断加强。

信息化应用需要深化。

信息系统建成投产后，应用成为信息化工作的重点，但集团目前仍有大部分系统尚没有被充分的利用，没有发挥其应有的效果。

只有不断加强应用，才能将信息化建设推向高级阶段，建立以信息效应和变革效应为基础的高级信息化应用模式，企业信息化才能真正增强企业核心竞争力。

（五）．商业智能和决策支持系统建设滞后。

商业智能和决策支持系统的建设，是帮助企业提升信息化价值，从自动化效应向信息效应转变的基础平台。

通过信息系统的建设，帮助高层领导及业务部门及时监控关键业绩指标，依据需要进行假设模拟分析和预测，建立组织及个人的考核体系，根据历史数据构造维度相关的时间数据模型，自动分析趋势，及时预见性地发现管理问题。

目前XX集团正在进行大部分业务系统的建设，下一步需充分利用现有系统的数据资源，深度挖掘及分析这些数据，初期在资金、财务、预算、人力资源等传统领域实现，并逐渐向投资决策、竞争情报等高阶方向扩展，为集团高层领导及各部门提供决策支持。

（六）．信息资源开发利用水平不高，信息资源浪费严重，信息资源管理和分享亟待加强。

信息资源是企业运营中流程和结果的沉淀，是显性业务知识和隐性经验的积累。

对XX集团来说，信息资源是企业竞争力的基础。

（七）．投资业务管理有待完善。

金融投资和资产管理是XX集团目前的核心业务，也是信息化建设的重点应用领域，目前还亟待建立和完善。

股权管理系统的建设，对于XX集团实现投资业务管理的规范化，项目信息的标准化，积累大量的项目过程数据和阶段文档，方便各级领导了解项目、进行审批和监督分析、提高项目决策和监管的科学性与效率，提高股权型控股公司的核心业务能力，具有重要意义。

（八）．风险管理系统需要继续优化。

作为投资型企业，风险管理对于XX 集团十分重要。

集团目前没有建设相应风险管理系统，没有应用信息化手段实现风险预警、风险控制和风险管理分析，下一步需要通过各种应用系统来将风险管理涵盖起来。

（九）.信息化建设投入较少且不持续信息系统建设缺乏计划和前瞻性，软件、硬件在一次投入后没有持续升级改进，人员投入没有随着业务范围扩展而增强，没有强制报废更新计划，没有持续资金支持，造成软硬件落后严重，拖累了企业正常经营发展。

信息化建设的投入不是一劳永逸的，要坚持信息化建设与企业发展同步，管理信息系统要能够支持企业经营管理业务的不断发展，需要持续的投入，包括资金的投入(购买软硬件，培训和服务)，人力资源的投入(规划，选型，接受培训，实施，应用，二次开发，管理，维护等花费的时间和精力的投入)。

信息化投入存在明显的冰山效应，“冰山运动之雄伟壮观，是因为他只有八分之一在水面上，八分之七都潜在水底。

”资金投入只是企业信息化项目投入最直接且显而易见的一小部分，尤如冰山浮在水面的一角，企业信息化项目的真实投入中，人力资源的时间、精力、体力等的投入要比资金投入大得多，也重要和有价值得多；信息化项目是管理类项目，是知识项目，需要企业的骨干人才参与整理相关基础信息、知识、经验和流程，最后要使项目变成企业能自主维护、完善，能进行二次开发的系统，真正把自己企业的、行业的知识和经验融入其中，产生实效并能不断完善，才是真正成功的信息化项目。

三、XX集团信息化建设整体路线图在充分理解企业发展战略的基础上，制定与之相适应的信息化建设目标，然后对企业管理模式与核心流程进行分析，在结合管理和信息化应用现状的基础上进行具体需求分析，制定信息化总体规划，规划经过提交决策层通过后发布。

信息化总体规划——如同盖房子的图纸，打造一个信息化企业，也必须有信息化的总体规划，必须从企业的长远发展战略角度出发，形成一个循序渐进的方法路径，才能避免“项目导向”的信息化建设方法，在日趋复杂的技术变化和业务需求面前，落入尴尬的境地，防止信息孤岛的形成或者推倒重建。

项目规划要能够支撑公司的战略实现，通过对管理模式的创新，达到企业核心竞争力的提升。

避免孤立地设计或实施某项管理，防止形成信息孤岛和重复投资。

整体规划要以企业综合性系统为重点，实现主要业务流程，以及人力、物力、财力的优化配置和信息资源的高效利用。

组织结构要符合公司战略，适应外部环境和内部条件，满足经营和发展的需要，使有限的资源获得最佳的综合效果。

信息化总体规划是基于业务管理流程和企业战略目标对公司整体的信息系统进行全面分析和重新规划，建立集团统一的信息化发展规划和架构，制定统一的标准、规范和制度。

在理解企业发展战略和评估企业信息化现状的基础上，融合所属行业信息化实践经验及对最新信息技术发展的认知，提出企业切合实际的信息化建设远景、目标和战略以及相应信息系统的架构设计、组织和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设的开展，满足企业可持续发展的需要。

企业信息化规划的意义整体规划中包含建设思路、建设目标、指导思想和建设蓝图，并含有五大体系的具体需求，即应用体系、信息体系、技术体系、安全体系和管理体系。