阶段目标
以
谋
终 为
规划过程(HOW)
时间
成本
定 后
始
按计划行事(DO)
动
回顾(REVIEW) 风险(IF)
三分技术，七分业务
持续进行项目营销
Ø 项目经理需要持续思考一 个问题：自身的项目，对 于组织、对于客户，究竟 有什么价值？是否是不可 替代的？
Ø 项目经理需要善于表达自 身项目的价值。
Ø 项目经理需要思考：谁能 帮助我们？
组织目标
成果
收益
愿景
能力
组织目标（实现）
蓝图
产出
项目成功的秘诀
成 功
工 具
人
Ø工具：PMBOK®，PRINCE2®，Scrum——20% Ø人：内部用户，外部用户，其他利益相关方——80%
成功的项目
项目管理结构化思维
聚焦价值(WHY,WHO)
业务论证
识别利益相关方
关注产品(WHAT)
最终交付物
关键利益相关方 需要大力支持
中
低
干系人对项目的影响
项目通用生命周期
“谋定而后动”——孙武
Ø 道格拉斯实用飞行定律： 当设计图纸的重量等于飞机的重量时，飞机就能
起飞了。
做计划的收益
项目计划
发现风险
达成共识
团队参与
"计划"赶不上"变化"?
Ø ”计划价值甚微，策划必不可少“——艾森豪威尔
项目/年计划 阶段/月计划 小组/周计划
在侥幸心理（最大的风险是不认真 对待风险）。 Ø 树立风险意识，积极主动管理风险， 而不是消极被动应付风险。
凡事只要有可能出错，那就一定会出错
风险登记册模板示例
“千里之行”——项目启动会
Ø 明确的项目开始点。 Ø 项目启动会是公开展示双方领导
支持的最佳时机。 Ø 有助于获得利益相关方的配合与
认可。 Ø 发布项目基线、组织结构，表明
项目管理的十八般兵器
利益相关方
Ø 利益相关方，是能够影响项 目的任何个体、群组或组织， 以及受到项目影响，或自认 为会受到项目影响的任何个 体、群组或组织。
Ø 关键利益相关方，包括所有 受项目结果影响的决策者或 管理者。
低
干
系
人
在
项
目
中
的
利
益
保
持
通
知
书面
中
积
极
咨
维
询
持
兴
趣
高 更多的 面对面 高
客户投诉
成本超支
频繁变更
士气低落
项目管理现状（美国）
项目管理现状（中国）
Ø中国项目管理现状： Ø每年经营大型项目数万个，资金数以千亿记，从事项目管理 事业人员数百万。 Ø项目管理思想、方法和系统在许多企业尚未建立。 Ø项目严重延期、普遍超支，重大事故频繁发生。
思考：项目的目标是什么？
服务心态做项目——为客户提供价值
Ø 变更优先级：确定变更顺序，需综 合考虑变更的影响度、紧迫性、风 险值。
变更记录单模板示例
最终成果移交
为管理项目 与保持质量
管理 产品
实际的 项目交付物
专业 产品
项目 产品
“善始善终”——项目总结会
ü 明确的项目结束点。 ü 对外正式宣称项目已经结束。 ü 明确完成的项目实现了哪些收益。 ü 进行经验教训总结。 ü 宣扬项目的成功性，增强团队成
员的成就感。 ü 维持并发展客户关系，寻求进一
步的合作机会。
项目管理框架
整合管理
范围管理
时间管理
成本管理
启
规
执
监
收
质量管理
动
划
行
控
尾
资源管理
沟通管理
风险管理
采购管理
相关方管理
总结
事后有 事前有 总结 规划
执行有控制
知行合一 持续改进
整体粗略 局部精细 分阶段进行
分阶段管理
Ø 项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通 常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
分阶段管理的收益
计划
Ø 循序渐进，提升客户对产品的认可 和接受。
控制
项目 经理
授权
Ø 确保管理层对项目的控制力度。
Ø 聚焦成果，持续交付，有效维持和
提升利益相关方的参与、承诺与热
Ø项目：按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产 品而创建的临时性工作。
Ø我们的日常工作中，70%~90%和项目有关。
Ø项目化管理的好处：提高成功概率，控制风险，管理变更，等等。
Ø项目的基本原理都是一样的，和规模关系不大。只要保持基本原 则正确，就不会出什么大问题。
项目的常见问题
进度延误
项目经理的权力来源。
项目启动会示例
Ø 项目目标
会议议程
Ø 项目范围
Ø 项目组织架构
Ø 项目实施计划
Ø 项目沟通计划
Ø 项目前期工作（一周内）
状态报告 偏差报告 趋势报告
项目沟通
项目报告模板示例
变更管理七步法
1 记录
2 评估
3 计划
6 实施
5 沟通
4 授权
7 回顾
变更评估
Ø 变更评估： Ø谁提出的变更； Ø变更的原因、回报和风险； Ø变更所需要的资源； Ø谁来负责建立、测试和实施变更； Ø变更间的关联性。
以终为始,谋定后动
建立项目管理的结构化思维
“技术”or“管理”
“技术”vs“管理”
技术
管理
专才
通才
做对事
找对人
对自己的工作成果负责
对他人的工作成果负责
自我成功
团队成功
持续学习
思考
Ø什么是项目? Ø我们的日常工作中，和项目有关的占多大比重？ Ø项目化管理的好处是什么？ Ø项目管理是否有章可循？
解答
监督
情。
时间管理的“以终为始”
正向实施
反向规划
总结经验
纠正方向
规划未来
项目计划模板示例
“可视化管理”——里程碑图
“可视化管理”——甘特图
“可视化管理”——计划评审技术
预知风险，主动管理
评审
识别
沟通பைடு நூலகம்
实施
计划
Ø 风险不等于“坏事”。 Ø 大多数风险（近90%）都是可以预
测和管理的。 Ø 风险并不可怕，可怕的是对风险存