当前位置:文档之家› 某某集团年度经营计划编制指引

某某集团年度经营计划编制指引


集团年度针对某 件事的工作目标
SWOT分析
分解
子公司相关部 门的工作目标
集团公司与子公司相关部门间工作目标的分解,应参考《xx集团母子公司管控体系框架》中 母子公司间职能划分的原则。
但由于新的管理框架刚刚运行,相对于新方案所要求的部门功能,人才(尤其是集团公司) 缺口较大,因此2004年作为过渡期,集团公司的主要定位为“为子公司的业务开展提供指导 、支持和服务”。以下将按照此原则对三件大事进行简化的目标分解。谨供参考!
把概率最高的情况作为正式计划的依据。同时应根据决策树中的分枝制定相应的计划。一般情 况下,依据中等概率的情况制定备用计划,概率低的就不制定计划。
方案二
实施滚 动计划
制定好组织在一个时期的行动计划后,在执行过程中根据组织内外条件的变化定期 加以修改,使计划期不断延伸,滚动向前。
3
本次计划工作的特点
基于战略
万元;
续见下页
7
集团下达的经营计划纲要(续)
二、对各子公司2004年工作重点的指引
①光学公司2004年的工作重点: ②仪器公司2004年的工作重点 : ③科技公司2004年的工作重点:
8
xx与华彩在2004年计划编制工作中的角色
舜宇
集团总裁/副总裁: 负责对本项目进行管理;
战略集团战略与投资中心 : 指导整个集团的计划编制工作;对集团公司内 各中心的初步计划进行汇总、协调、质询;组 织集团与子公司的计划质询会
11
战略性客户的开发和管理
1. 确定集团战略性客户开发和管理目标的前提——战略性客户划分标准的确定
高 客户吸引力
战略性客户
客户分类应当从考虑两类因素:
客户吸引力因素和相对优势因素。前 者是研究“怎样的客户对xx最有意义


相对优势

”,而后者是研究“客户最看中供应 商哪些因素”。
客户吸引力指标
相对优势因素指标
3. 战略性客户开发和管理目标的分解(这里仅考虑营销部门)
集团营销中心
子公司营销管理部
目标 计划
子公司产品研发 部
其他部门
目标 人力资源 管理中心 子公司人 力资源部 其他部门
行动计划
10
xx集团2004年三件大事的目标分解(简化)
两个关键点: •确定针对这三大问题的集团年度目标; •集团年度目标在母子公司相关部门间的分解
基本战略/ 发展战略
提出要求
支持
分解
集团公司相关部 门的工作目标
集团与子公司间 的年度经营计划 质询会,集团公 司各中心,各子 公司/部门年度 经营计划确定
xx集团年 度经营计 划形成
各子公司内部的编制流程
说明:以上计划形成的前提条件是:母子公司间、各公司内部各部门间的责权关系是清晰的,而且 应当为编制计划的主体所知道。
6
集团下达的经营计划纲要的主要内容
一、2004年xx集团总体目标
①财务性目标: 营业收入: 万元; ②非财务性目标: a. 完成战略宣导,战略思想深入人心; b. 初步建立起良性的战略性客户开发管理体制; c.战略性客户开发取得突破; d.初步建立起良性的研发管理体制; c. 完成人才的补缺工作; e. 做好高级人才的引进; f. 做好员工培训和人才梯队建设
净利润:
1
客户现实(或:潜在)的采购额 客户对供应商的能力要求与xx的
大小
实际能力的对比情况
2
客户采购额的增长趋势
3
有无对供应商提供技术支持等服

4
客户在光电产业中的知名度
12
战略性客户的开发和管理(续)
2. xx集团2004年战略性客户开发和管理目标
1. 建立战略性客户开发管理流程、建立起 一支战略性客户开发管理队伍;
9
xx集团2004年的三件大事与部门级计划的关系
xx集团2004年 的三件大事:
战略性客户的 开发和管理
重点产品的研 究开发
人才建设
集团拟实现的 目标:
机制面:建立起良性的战略 性客户开发管理体制;
效果面:与 家战略性客 户建立联盟关系;对老客户 的销售额增长率
机制面:建立起良性的研 究开发项目管理体制;
效果面:
※项目 实现※ 预算※
机制面:初步建立具备良好“选 、用、育、留”机制的人力资源 管理体制
效果面:完成人才的补缺工作; 做好高级人才的引进;做好员工 培训和人才梯队建设
为实现目标要完 成的活动:
相关组织的目 标和实现目标 的行动计划:
目标 营销中心 子公司营 销管理部 其他部门
计划
工程技术中心
子公司总经理: 负责领导本公司内的计划编制工作;
子公司行政办公室: 负责本公司各部门初步预算的汇总、协调、质 询;编制本公司计划
华彩
•对计划编制活动进行宣导; •提供《xx经营计划管理制度》建议 稿; •提供xx集团经营计划编制的操作步 骤指引; •提供公司级和部门级的计划提纲模 板; •针对xx集团2004年的三件大事,协 助xx集团进行目标设定和目标分解
第一次编制 宜简化;同时要勇于“突破”
本次计划工 作的特点
采用上下结合的方式形成,更有可 操作性
计划后要求严格按照计划管理
充分考虑部门间计划的协调一致
4
xx应当编制哪些计划?
层级
计划
公司(集团与 子公司)级
部门级
年度 计划 计划
员工级
计划
季度 计划 计划 计划
这里重点研究的问题
月度 计划 计划 计划
2. 完成客户调研,确定战略性客户(或: 潜在的)名单,并完成客户计划;
3. 2004年与
家战略性客户建立初
步关系(发生了30万USD以内的业务)
,与
家战略性客户建立商务关
系(发生了30万USD以上的业务);
4. 新增战略性客户带来的营业额为: 万 元;
5. 老客户的销售额增长率
13
战略性客户的开发和管理(续)
周度
计划 计划
日度 计划
5
xx2004年年度经营计划的编制程序
集团公司内部的 编制流程
母子公司间的 质询活动
集团下达经营 计划纲要
集团各中心编制 年度计划初稿
子公司各部门 编制年度经营 计划初稿
对各中心计划初 稿的评估、协调 和内部质询
对子公司各部门计划初 稿的x集团年度经营计划编制指引
计划是什么?
依据
行动
目标


+
目标达成的路径
目标管理(监督的成分少 ,而控制目标实现的能力 却很强 )
过程管理
计划实质上是一种提供依据的方法和技巧。
2
如何在不确定的环境下制定计划?
方案一
制定备 用计划
环境预 测业绩 预测
概率最高的情况
可能性大的不测事态的 情况
正式计划 备用计划
相关主题