企业资源计划实验报告企业名称：班级：2011级旅游管理3班2010级工商管理指导教师：耿丽丽李春燕学期：2012-2013第2学期企业角色分配：企业资源计划课程考核及成绩报告单企业资源计划课程考核及成绩报告单企业总体经营分析报告（总经理——CEO）前言：“企业经营实战演练”课程，也称ERP（企业资源规划）沙盘模拟训练，即以一套沙盘教具为载体，模拟一家企业的主要职能部门和企业运营的战略规划、市场营销、产品研发、生产组织、财务核算等关键环节，把企业运营所处的环境抽象为一系列的规则，由我们组成的管理团队分别经营，意在通过模拟企业数年的经营，使我们充分理解财务管理的职能，认识企业运营的基本环节。

作为一名CEO，要对所有的事情负责，特别是在公司的启动阶段。

作为一名CEO，他也要对公司的成败负责。

所以公司运作、市场、战略、财务、销售、公共关系等等，这一切都落到了CEO的肩上。

CEO的职责范围就是确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。

并且有些事情是无法授权给他人的。

我们企业经营绩效1、SWOT分析外部的机会：我们经营同样的产品，有8个公司经营。

由于我们的生产经营采取的是合理的方式，其他7个公司的实力较弱，因而我们的订单是最多的32个订单，而在我们后面的是D公司14个订单威胁：D组在P2的产品上从第二年就展现出来的竞争优势，而之后的几年其他公司也逐步展开竞争优势，对我们组来说是一个在P2产品上的威胁。

直到D组生产P3产品在第三、四年的产品优势非常明显，而G公司紧追其后，这中威胁对我们公司极大的威胁内部的优势：我们的优势是在P2产品上，我们见了2条柔性生产线，随时可改变产品生产；我们最早投资柔性生产线，开发P2产品以及国内市场和IS9000 劣势：前期投资较大，后期产品开发不足；P3研发时间较晚；对广告局势估计不足，导致有时候广告投入出现偏差，情势预估错误2、战略集团分析（产业内部结构分析）我们企业的产品定为：前1-2年，我们以P1产品为产品主力，从第二年发展P2之后我们均已P2产品为主力，在第四年我们开发P3产品，之后我们将生产P3，而P1产品寻求组间合作。

对各个企业的产品层次分析对各个企业的市场地位分析本企业所处的战略集团由图可知，我公司在发展中，在区域和国内市场有较好的销量，在企业发展初期，主要生产P1，后来度过了发展前期，退出P1的生产逐渐形成以P2 P3产品为主打产品的生产。

八家企业所处的战略集团A企业销售数量大，销售额大，产能大，前期已P1生产为主，但是企业最重要的主打产品为P2，主要继续生产P3产品。

市场是区域市场和国内市场B企业销售量小，产能小，生产P1和P2产品，而且生产的数量较小但是两种产品的比例相对均衡。

市场是本地市场C前期已P1产品生产为主导，但是后期以P3生产为重点，大力发展生产P3产品，不生产P2产品，P3产品企业销售数量大。

本地市场、区域市场、国内市场所投入比例基本相同D主打生产P3产品，同时也生产P1和P2产品，P3产品企业销售数量大。

本地市场、区域市场、亚洲市场E前期生产P1，但是企业以P2产品的生产为主导，P2业销售数量处于中游水平。

本地市场投入较大，国内市场也有F生产P1和P2产品，而且生产的数量较大但是两种产品的比例相对均衡。

以国内市场为中心的发展，加以本地市场的辅助G前期已P1产品生产为主导，但是后期生产P3产品，不生产P2产品，P1和P3的生产量相对较为均衡，企业销售数量处于中游水平。

国内市场和本地市场投入比例基本相同H前期生产P1产品，但是后期以P2生产为重点，大力发展生产P2产品，不生产P3产品，P2企业销售数量较大。

是以本地市场为发展中心，同时也发展国内市场3竞争对手分析（与本企业同处一个战略集团内的企业）在5年的经营中，我体会到制定正确的方针政策是一个很重要的影响企业发展的因素，与此同时企业外部和企业内部的优势也是取得盈利的因素之一，我们不能根据产品去求得预测只是盲目的开拓市场，要结合其他企业的经营策略，不光只看到利益大小，最终的是分析那种策略适合我们的企业，从中选择利益最大化，发展空间最大的的市场进行投资生产，这就体现我们会全方位的广泛搜集信息，并有效的分类整理这些信息。

首先预测本企业在下一年生产各种产品的产量，以及在各个市场可能拿到的订单数，怎样分配各产品在不同市场的投资比例才能确保我们在区域市场的标王位置，根据这些预测做出企业下年的生产规划，在仔细分析搜集来得信息，并且预测其他企业投资方向和产品的产值，适当改变自己的策略。

由以上图形分析可以知道，我公司在经营期间，除了在区域市场占有率较大外，在国内市场的占有率也是相对较大，但是在其他的市场占有率较小，前期我们制定的方针是抓住一个市场为重点。

与此同时我们又决定增大生产线和生产数量确保能过保证在区域市场的地位。

在本地和区域市场上，D公司是我组的主要竞争对手，我组一直想扩大自己的市场占有额，但考虑到广告投入与收益的比例问题，我组在本地市场是的广告投放量也不大。

本地市场也呈现萎缩状态，份额也渐渐变小。

D公司，他们公司主产是P3和P2，不在生产P1，开发国际市场，前两年生产P2产品有剩余，他们主要拿的是P3的订单，而他们的战略就是，如果P2的订单较多则主要生产P2产品，如果P3的订单较多则主要生产P3产品。

4企业战略定位我公司主要以生产P1为过渡，以P2 P3等较高科技含量的产品为主打，重点生产P2产品，立足区域市场，抢占国内优势，开拓其他市场，积极开展与其他公司的业务，做到共赢。

生产线的增加，3条柔性生产线，一条半自动生产线，2条手工生产线。

5团队合作情况分析作为总经理的我的任务就是：负责全局的把握，并确保有足够的执行力。

财务总监：对财务负责，掌控资金的状况，为公司的决策提供财务分析。

生产总监：负责产品开发、策划、测试、优化、缺陷跟踪、报告和优化；直接和技术团队沟通。

采购总监：计划原材料，负责组建交易等任务。

销售经理：负责市场分析、推广、策划、报告\客户服务等信息总监：获取有关产品，市场已经竞争者的信息。

在整个模拟经营过程中团队合作最重要了，一个企业并不是一个人在经营，也不可能有一个人做出所有的决策，一个企业需要的是我们整个团队的共同商讨，虽然每个部门都有负责任监管，各尽其责，但是有时一个人的意见难免片面，这就需要我们共同协商，每个部门的负责任人应该结合所在的部门所搜集掌握的信息来看，提出有效的意见，有时某个部门提出的意见可能是站在他个人角度出发的，考虑问题并不是周全，这时候就需要CEO去统筹规划，客观全面的分析考虑问题，协调组织好个部门之间的关系。

正是因为我们团队的齐心协力，才有了我们一直保持着盈利的势头和拿的最多的订单数。

只有在我们现有的条件下，将生产效率达到最高化，以至于我们经营的利润才能最高，当然在此期间我们遇到很多问题，在经营过程中，难免会出现偏差，尤其是最后的在核算的账目的时候，很不小心就出现账面资金和实际剩余自己不符合的现象，这个时候我们就要从头做起，一个步骤一个步骤的查找，一个环节一个环节的排查，直到找出问题。

我们遇到这种情况2次之后，我们深刻的反省自己，才讲这个问题在以后的结算时才避免出现，这都得益于我们团队协作，分工明确。

当然我们也会出现意见不和的情况，我们就会一起商讨，每个人都没有估值的坚持自己的想法，而是分析问题，分析我们企业所处的位置，共同研究出一个合适的方案，我们做出的每一个战略计划都是我们六个人深思熟虑之后决定的。

6企业经营绩效分析：在我们一直坚持着以区域市场为中心发展，以P2生产为中心的原则，决定正确的战略来经营企业。

随着我们区域市场的发展扩大和P2产品在市场中的地位，我们开始研发P3产品并且逐步推进国内市场，虽然我们的P3产品研发较晚，但是并不影响我们企业在市场中的地位。

保生产和研发P2产品，所以资金周转困难。

当生产线的建立和P2产品的研发成功，同时确定区域市场并拿下区域市场的标王，此时我们才真正盈利。

因为前期大量的资金投入生产线的发展，致使我们有两条柔性生产线，所以我们固定资产也不断增加。

买生产线,与此同时，我们要产品研发和市场开拓投资较高。

因此我们的短期负债压力较大。

我们的经营状况呈现明朗的局势。

逐步在盈利。

企业财务分析报告（财务总监——CFO）起始年我们在老师的引导下对市场运行规则有了初步的认识，了解了从公司的组建到生产经营和期末结账的全过程，以及各年借贷关系还有基本流程情况。

起始年后，经过盘点，本公司现金余40M,流动资产60M，固定资产69M，负债合计80M，权益为49M。

紧接着营销总监和生产总监开始着手做第一年的销售预算，根据销售预算我对现金进行预算。

第一年1、企业财务战略：在第一年新年度规划会议上，公司进行了未来五年的整体业务规划。

在第一年，本公司经过一致意见决定以中等的广告费3M获得必要的订单，在订货会上，由于我们没有准确的预测到了其他公司投入的广告费，所以我们选择了和我们的生产水平不能够对位的订单，所以第一年的销售额只有15M，毛利9M。

然后，根据第一年的生产销售计划，本公司决定第一年初开拓区域市场和国内市场，还有认证IS09000，开拓耗用分别需要一年和两年，第一年开拓费用3M，研发P2研发需要6季度，6M，投资一条柔性生产线，需要4 季度，24M。

这样预算下来，还要支付每年4M的行政管理费，公司可能在第一年第四季度需要大量贷款，长期贷款至少需要80M，否则资金将周转不灵。

2、财务分析从杜邦分析图一中，可以看到企业的净资产收益率为-0.35，说明投入资金获利能力不强，投资带来的收益为负，总资产收益率和销售净利率也都为负，说明企业处于亏损状态，情况不容乐观。

3、现金流控制能力分析：资产负债表一由资产负债表一可以看出，纵观各企业在第一年资产和负债的具体情况，本企业在年初的融资及时率情况还算良好，但是在第一年末的所有者权益有49M，这说明我们明年融资较好，能贷98M的贷款,因此在下一年的业务规划要考虑到这一点。

本年度财务预算基本准确，在年末未出现了资金链断裂的情况，由于及时进行了融资，没有造成困境，现金流控制情况良好。

第二年1、企业财务战略：出于多拿订单以及其他方面等合考虑,本公司投了12M的广告费,将资金继续用于维持国内市场、ISO资格认证和生产投资,并开放了区域市场,继续研发P2产品,暂时不再开发其他产品。

2、财务分析：四力分析图一横向分析和纵向分析比较各公司的四力情况：收益力分析，本公司在第二年的毛利率接近平均毛利率的两倍，但是利润率还未负，总资产收益率和净资产收益率较其他公司较好，总资产收益率的高低直接反映了公司的竞争实力和发展能力，也是决定公司是否应举债经营的重要依据。

综合收益力分析，公司获利能力不强，自有资金积累能力很弱，说明企业维持生存有困难，公司在综合经营管理水平有些偏低，企业应该在抬高销售收入方面努力。