素质模型实施方案
目标要求
为提高北京分公司的规范化水平，实现人岗匹配，维护与提升员工能力素质，打通员工职业发展通道，特建立基于岗位的能力素质模型。
将知识、技能与职业素养等要素，按内容、角色或者岗位有机地组合在一起，并对上述内容的有关行为进行描述，然后通过这些观察、可衡量的行为描述来体现员工战略执行能力的特异性。
岗位分类
(1)将北京分公司所有岗位分为3个层级：初级岗位、中级岗位、高级岗位;
(2)在每个层级中，按照每个层级的能力水平不不同，通过收集到的基础模型进行评分；
(3)根据工作性质的异同继续进行初、中、高岗位的细分。
(4)在已经分级好的岗位中进行合理性的评价，进一步调整和确认岗位的类别
归属。
工作流程
预约讨论一►能力提取一►模型建立一►岗位搭建―►交流反馈
讨论阶段分析、构建阶段运用阶段
注意事项:
1•初步形成能力素质模型通过对每类岗位员工的分析，就可以根据各岗位人
员能力素质现状，选择各能力素质要项的层级标准，确定不同岗位的能力素质模型。
初步形成各岗位类别的素质模型框架，其中包含特定的能力素质要项、每项能力素质的定义、级别划分以及各个等级特点的描述。
2•能力素质分级整理进一步精炼能力素质要项及其定义，并对其进行层次级
别的划分。
在清晰定义能力素质、能力素质级别及各级具体行为描述的基础上起草出初步的能力素质模型。
项目执行
素质模型的运用
一、素质模型搭建通过前期讨论出的八项指标并把其细分为专业指标与辅助指标，并结合岗位说明书中的任职资格，最终决定岗位中的晋升机制。
素质模型层级的划分是对每一项能力素质都有一个确定的定义，并给出三个水平的量表，可用于自评和评价他人。
根据每个能力素质所含行为的复杂程度、完整性、以及范围广度，可以分为三个层级进行描述，这三个层级定义如下：
（1）初级等级：完成岗位绩效/ 任务所必须具备的素质水平。
但仅仅具备这样的水平并不能产生高绩效，或对他人和组织产生重要影响。
需要为处在该水平的人员制定能力提升计划。
（2）中级等级：发展水平：其素质水平完全能胜任岗位要求能够有效的完成任务，但仍有比较大的提升空间。
（3）高级等级：优秀水平：其素质水平产生绩效达到了大家公认的高标准的绩效水平，展现了持续的、稳定的高绩效水平，在这个方面表现了非常显著的专业能力。
岗位任职资格体系架构
二、考核机制
1、目的：
应用《月度考评表》对工作能力的考核。
通过明确对岗位素质能力的具体要求，为各岗位工作能力的考核提供依据。
根据北京分公司当前情况制作出相对符合的考核表。
2、方法：考核办法由月度考核、季度分析校准、年度总结分析组成。
评分比例数：自我考评10% ，地区经理考评80% ，大区经理校对10% 。
评分标准：以素质模型中提炼出的8 个指标为参考依据。
其中以专业指标为评分主体。
辅助指标为评分副体。
V1 ＞、月度考核通过自我考评、地区经理考评、大区经理校对的方式进行。
每月由 6 个地区经理统一整理数据，讨论评分标准，统一评分方法。
之后交由大
区经理对 6 大区销售代表进行考评。
V2 ＞、季度分析校准通过一个季度内三个月的数据进行分析。
分析的数据必须由统一的评分方法为基础。
当被评测人出现测评偏差时，根据评分比例分数由大区经理对其进行数据校准。
V3 ＞、年度总结分析是对全年的考核进行总结，根据月度考核与季度分析校准为依据，决定被考评人是否晋升。
年度总结与每年素质能力评定挂钩。
针对一个季度内连续 2 次考核不合格者，由相关负责部门对考核不合格者进行统一培训，以提高其素质能力。
连续 2 个季度考核不合格者，由其上级领导对其进行处理。
3、晋升机制中级等级的晋升初级等级晋升中级等级必须满足专业三项指标达到中级等级最低分值，辅助五项指标必须有四项达到中级的最低分值，且绩效达到标准。
季度考评必须达到晋升要求，否则不能晋升。
高级等级的晋升中级等级晋升高级等级必须满足专业三项指标达到高级等级最低分值，辅助五项指标必须有三项达到高级的最低分值，且绩效达到标准。
季度考评必须达到晋升要求，否则不能晋升。
能力素质模型评估结合绩效考核结果， 形成的人才九宫图，可以解决人员晋 升调动等问题。
、反馈与确认
能力素质模型编制完成后，需反馈与岗位任职者。
让任职者明确自身的岗位 职责、考核标准、技能差距，为个人发展指明目标。
任职者、直接上级、分管领 导共同签字确认后，方可生效。
月度考核、季度分析校准、年度总结需有北京分公司每月统一整理后上报人 力资源部进行报备。
如在执行过程中遇到特殊情况可与人力资源部进行沟通。
考核表详情请看附件1能力素质模型月考核表
工 作 绩 效
能力素质模型季度分析校准表
能力素质模型年度总结表
评分标准请看附件2分数标准
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