业务团队管理和考核方案业务团队规划方案---员工团队(提成制)目的为建立业务管理模式, 培育优秀业务团队,主动占有市场、有效达成销售目标、提升公司整体的业务量和业务自主开发能力。
销售团队组织结构的衍变(从现状—计划设立)(一)现组织结构:销售部经理(或主管)2人销售工程师客户经理(N业务团队) (续费\报价)7-N人 3人 3人优势:扁平管辖，指令快速下达。
适合人员较少的团队，业务活动组织较容易。
劣势:管理范围过大和过宽，内部人员业务过程无法及时有效跟进。
区域业务的概念不强，不利于业绩检讨。
业务团队发展缓慢，人员职位晋升空间小。
销售工程师缺乏经营团队的概念，基本单兵作战。
集技术和业务于一身的销售工程师岗位，人员培养、成长周期缓慢。
适用:此组织结构较适用于刚刚成立的小公司，业务区域范围较小，业务人员较少，暂无区域、渠道拓展计划，减少管理成本。
(二)衍变 (过渡阶段)组织结构销售部经理区域销售经理渠道(集团)销售内勤1-N 经理1-N (续费\报价)3人业务经理1-N 销售工程师销售工程师(技术跟单) (技术跟单)客户经理3-8人/团队优势:建立区域发展模式，实现区域业务有效管辖(根据区域业务发展阶段不同，有针对性的制定销售策略并执行) 当有区域业务发展规划后，销售团队可自上而下进行人员建立，分公司销售团队雏形显现(增加后续驻点服务即可)。
渠道(大客户、行业客户)与普通客户分离，便于行业内纵向业务公关和拓展。
渠道(大客户、行业客户)作为公司资源可特别制定业务政策(业务费用、报价、付款结算方式等)。
便于区域管理和团队复制、业绩评比，收入和成本核算，利于实现阿米巴管理等。
客户经理和业务经理团队可快速扩大，使得业务量增长明显。
当业务洽谈和技术处理分离时，减少人员培养周期，减少培训成本。
劣势:团队初期的技术跟单人员与业务人员配备比例较难确定。
2、技术、内勤与业务人员未彻底分离，各团队技术人员资源稍有重复。
适用:销售组织团队管理人员、业务配备未完全到位，自主管理能力、统筹、协调较弱的团队。
(三)衍变后新组织结构销售总监区域销售经理渠道(集团)销售经理销售技术经理1-N 1-N业务经理销售工程师内勤3人 1-N (技术跟单) (续费\报价)客户经理3-8人/团队优势:实现职、权、利分离，业务拓展和技术优化分离，前台和后台分离，便于互相监督。
当实现区域业务快速扩张(可采取加盟、合作)，但技术资源和能力仍然是公司资源，实现后台强大的技术管控、支持和审核功能。
公司持有的客户资料、续费不会因业务团队的变化、合作模式的变化，区域的限制，、而影响客户维护、合同续签，客户资源共享等。
便于区域管理和团队复制、业绩评比，收入和成本核算，利于实现阿米巴管理等。
客户经理和业务经理团队可快速扩大，使得业务量增长明显，但后台成本比例大幅度缩小。
当业务洽谈和技术处理分离时，区域发展、加盟、管理的难度减少。
劣势: 当团队成员较少时，业务量低迷时，销售管理比重较大。
2、内部管理和协调难度较大。
适用:销售团队较大，以销售结果为导向的管理模式，公司业务快速扩张阶段、品牌经营阶段。
销售各岗位职责、任职要求任职条件岗位岗位职责年龄性别学历专业知识能力经验 1、进行客户拜访，进行客户信息采集，现场勘察，分析安全需求，并进行商机跟踪。
2、按照销售目标和计划在本区域自电子、主开发和维护客户，全程跟踪业务通信工商务洽大专以上项目，完成销售指标并回款; 程类相弱电、谈 (有相关2年客户经理3、建立客户资料及客户档案，进行不限关销售、业务拓20-40经验可适以上合同签订，完成相关销售记录; 岁销售、相关展当放宽)4、参加公司召开的销售会议或组织市场类的培训; 相关5、与客户建立良好关系，以维护企业形象;1、根据市场信息情况进行分析，开发和建立业务团队。
2、根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧; 电子、商务洽3、进行团队内业务人员的指标制通信工谈大专以上管理、定、人员培养、业务分配、绩效考程类相业务拓(有相关销售、3年业务经理核。
不限关展 23-45经验可适市场以上 4、履行团队管理指责，监督销售人岁销售、管理督当放宽) 相关员做好应收账款的催收工作; 市场类导 5(参与制定相关的管理制度并监督相关检查销售人员的执行情况;1、根据业务人员采集的客户现场勘查客户需求，按照《技术方案编制标准》进行图纸绘制、利润率分析、电子、技术方案编制、对外报价或投标书大专以通信工弱电、图纸绘材料申请等。
上(有相程、机预、决制 2年销售工程师 2、根据业务人员和现场管理人员提不限 23-45关经验可电类相算工程管以上供的管理过程资料、竣工材料，按岁适当放宽关理照公司和客户要求，进行决算文件编制、决算利润率分析、竣工资料、内部文件、表单、手续的流转。
1、组织编制本区域年、季、月度销电子、商务洽售计划，并监督实施; 通信工管理、谈区域销售 2、监管完成制定的区域销售指标、程类相销售、业务拓4年不限大专以上 23-45经理销售拓展计划;并定期跟进指导和关市场展以上岁评估和分析; 销售、相关管理督3、不断建立和完善各级的销售网市场类导络，以达到既定销售目标; 相关 4、根据区域发展需求，建立并不断调整和优化当地业务团队。
5对本区域业务经理人员的培养和考核。
1、负责向行业客户或渠道客户介绍公司产品以及提供服务;2、开拓全国范围内的行业或渠道客电子、商务洽户，做好市场信息的收集、整理和通信工谈反馈，提供行业方案所需基础数据管理、程类相业务拓渠道(集团) 信息; 销售、5年不限大专以上关展 25-45销售经理3、通过电话/面谈拜访后签订整体市场以上岁销售、管理督业务合同，完成公司渠道销售销售相关市场类导目标; 相关4、与团队成员共享并及时更新市场信息; 长期维护本行业和渠道的客户关系。
1、负责老客户到期服务协议的续签及服务费的收取。
2、挖掘老客户需求，拓展老客户介销售、数据统绍新客户业务。
销售、市场计分析 2年内勤3、受理老客户设备维修及系统变更不限中专以上市场类相关22-45沟通协以上业务，配合维保部门做好与客户的岁相关客户维调沟通、报价及收费工作。
护4、协助销售人员输入、维护、汇总销售数据;1、根据公司战略和市场规划，确立公司整体销售发展模式(包括整体目标，策略，以及运作模式等) 商务洽2、制定公司整体销售年度计划，季销售、谈管理、度计划，月度计划; 市场业务管销售、5年销售部经理 3、建立销售管理政策，培育销售管不限不限大专以上类、管理市场以上理团队; 理相类战略管相关 4、建立并完善销售部的整体操作流关理程 5、建立并完善业务人员的培训系统、销售管理制度。
注:暂按过渡阶段架构岗位设置编制。
目前销售收入成本分析、人员配置、第1阶段:(架构组建阶段)(17人团队)销售部经理1人区域销售经理渠道销售经理区域销售经理内勤1人(苏州) 1人(电力+学校+ 1人(无锡+苏北) 2人政府)3人业务经理销售工程师业务经理销售工程师销售工程师1人(技术跟单) 1人(人防+技防) 0人(暂不编制) 1人(技术跟单) 1人(技术跟单)苏州由前1人协助客户经理客户经理5人(人防2、 2人技防2、储备1)(人防1、技防1) 备第2阶段:(业务发展阶段)(30~31人团队) 销售部经理 1人1人其他3区域销售经理渠道销售经理区域销售经理内勤1人(苏州) 1人(无锡+苏北) 2人(电力1、学 2-3人(外地1人) 校+政府1)3人业务经理业务经理销售工程师业务经理销售工程师销售工程师1人(技防) 1人 1人(技术跟单) 1人(人防) 2人(技术跟单) 2人(技术跟单) 客户经理客户经理客户经理5人(人防4、 5人(技防4、 5人(人防2、技备1) 备1 防2、备1)*销售工程师与业务经理和渠道销售经理1:1配置;*内勤与区域销售经理1:1人员配置 1人销售各岗位试用考核、指标考核、基本薪酬、提成比例、晋升、淘汰其他3(一)试用考核试用考核标准岗位第1月第2月第3月客户经理 1、培训阶段，以相关培1、完成陌生客户拜访量1、完成陌生客户拜访量15个客训内容进行考核。
15个客户/周，考核拜访户/周，考核拜访记录的有效性2、完成陌生客户拜访量记录的有效性 2、准确采集客户端安全信息，10个客户/周，考核拜访2、基本可采集客户端安并正确填写《保全顾问现场工作记录的有效性全信息，并正确填写《保表》记录完整 3、本月不进行业绩考核，全顾问现场工作表》 3、本月进行业绩考核，如累计发基本工资，如当月签3、本月进行业绩考核，销售额大于15000元，可进行正单，销售额大于5000元，如累计销售额大于10000常转正，否则延迟或试用不合格可提前转正元，可提前转正1、培训阶段，以相关培1、完成陌生客户拜访量1、完成陌生客户拜访量15个客训内容进行考核。
15个客户/周，考核拜访户/周，考核拜访记录的有效性2、完成陌生客户拜访量记录的有效性 2、准确采集客户端安全信息，15个客户/周，考核拜访2、基本可采集客户端安并正确填写保全顾问现场工作业务经理记录的有效性全信息，并正确填写保全表》记录完整 3、本月不进行业绩考核，顾问现场工作表》 3、本月进行业绩考核，如累计发基本工资，如当月签3、本月进行业绩考核，销售额大于30000元，可进行正单，销售额大于8000元，如累计销售额大于15000常转正，否则延迟或试用不合格可提前转正元，可提前转正或转岗客户经理 1、培训阶段，以相关培1、按照《技术方案编制标准》1、按照《技术方案编制训内容进行考核。
(按照进行图纸绘制、利润率分析、技标准》能基本进行图纸绘技术方案编制标准) 术方案编制、对外报价或投标书制、利润率分析、技术方2、看客户现场，进行客材料申请等。
案编制等。
销售工程师户端现场信息采集，能配2、按照公司和客户要求，进行2、按照公司和客户要求，合业务人员进行图纸绘决算文件编制、决算利润率分进行决算文件编制、竣工制。
析、竣工资料、内部文件、表单、资料、内部文件、表单、手续的流转。
手续的流转。
业务经理团队自主开发业绩月业务经理团队自主开发业务经理团队自主开发平均达成20万以上连续3个月业绩月平均达成20万以业绩月平均达成20万以区域销售经理可转正区域销售经理，后续三个上可升级区域销售经理上连续2个月可升级区域月连续未达成指标，可降级转岗试用销售经理继续试用区域销售经理团队自主开发业区域销售经理团队自主区域销售经理团队自主绩月平均达成40万以上连续3开发业绩月平均达成40开发业绩月平均达成40渠道销售经理个月可转正渠道销售经理万以上可平调渠道销售万以上连续2个月可继续渠道销售经理连续未达成三个经理试用渠道销售经理试用月指标者，转岗 1、按照报价标准能正确进行客户系统变更报价1、当月应完成续费工作单制作。