供应链整合
2020/11/4
供应链整合[1]
本章目标
1. 面对压力时，物流的反应 2. 组建一个独立、整合的物流机构带来的好处 3.进一步整合供应链的好处 4.供应链整合的种类
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1.物流发展
哪些因素刺激企业加强对供应链的管理
l 不断变化的管理态度 l 市场性质的不断变化：
竞争、所有权的集中、零售市场的变化、市场力量的移动
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2.组织内的物流整合
物流整合的三个阶段 组织内整合
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2.组织内的物流整合
物流整合的三个阶段 供应链整合
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2.组织内的物流整合
供应链整合带来的优势
供应链中各部门的合作和信息资源的共享 较低的成本 改进的工作情况 改进的物流流动 更好的客户服务 更加灵活 标准化程序 值得信赖的质量
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2.组织内的物流整合
各个部门的目标是什么呢？
市场部 生产部 财务部
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Finance
Production Production
Marketing
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小结
l 尽管公司通过一系列措施对信息的沟通和交流进 行了改善，仍发现它扩展的范围太大了，于是它 决定把主要的工厂集中到Edmonton，这样地理位 置上把物流的功能拉的更近了。随后两年间的整 顿使得该公司在供应链的整体认识上达到了更加 一致的程度。各部门间的目标也围绕着整个供应 链的目标来进行了。
l 消费者性质的变化
信息的获得、要求、满意度的重要性
l 商务运作的变化
准时制、时间压缩、通信技术、核心业务
l 社会观念的变化
运输管制、绿色物流、道路建设
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1.物流发展
1.1当前物流发展趋势
加强交流----EDI (电子数据交换), EPOS (electronic point-of-sales data)电子销售点, e-purchasing or e-procurement（电子采购）, B2B 和 B2C
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2.组织内的物流整合
牛鞭效应的解决方法： l 避免使用多种方法更新需求预测 l 避免短缺情况下的博弈行为 l 打破批量订购 l 供应商管理库存
● 什么是供应商管理库存？
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2.组织内的物流整合
避免物流分离带来的问题的解决方法就是 把物流看做一个整合的部门，而不是一系 列分开的活动。 组织内的物流整合就是把所有相关活动都 作为一个部门来运行。
客户满意取决于物流能否满足并最好超越顾客的期望。 客户服务是一种衡量尺度，用来表明物流的执行效果
两者的区别在于： l 供应商内部的视角：从成本和效率上来考虑服务 l 客户的外部视角，客户通过他们对结果的满意程度来判断
服务效果
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1.物流发展
l 成本和服务的平衡——客户服务和客户满意 l 成本和前置期
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CASE
市场部、生产部、和财务部在不同的地方。生产 部在离油田最近的城市Edmonton，市场部在公 司总部附近的Calgary,财务部包括采购在港口和 金融中心附近的Vancouver。为了更好的认识到 这个潜在问题，我们必须认识到加拿大是个地域 广阔的国家，生产部距离财务部有1000公里，离 市场部500公里，离配送点2000公里。 该公司对不同部门不同的业绩进行奖励，因此， 各部门优先考虑的方面是不同的。
改进客户服务---前置期，材料同步移动，客户定制 （戴尔电脑）
其他趋势---见下页
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1.物流发展
其他趋势
l 全球化
l 供应商数量的减少
l 所有权的集中 l 业务外包 l 延期
上海大 众
l 越库
l 直接交货 l 环境问题
飞利浦，贝 纳通公司
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1.物流发展
l 1源的利用和精益性
外部视角 客户的满意和敏捷性
物流商寻求的平衡点
物流商常常在平衡竞争性的目标 供应链整合[1]
1.物流发展
l 1.3精益和敏捷: 精益物流----强调成本的降低
敏捷物流-----强调物流的更灵活快速 供应链的整合-----强调企业间的合作沟通
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2.组织内的物流整合
程序等。
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关于供应链
分离的供应链-------牛鞭效应
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分离的供应链带来的典型问题----牛鞭效应
供应链中的每个组织都试图从自己的角度去解决 需求和库存问题，必然会引起库存水平的较大
波动，这个现象就是牛鞭效应。
一个鞭子你稍微一甩，尖的 那个地方的波动就会比较大。 市场是消费者的天下，当市 场发生微小的变化时，你就 可以看到，越往上游走，发 生的变化越大，这就是一个 典型的牛鞭效应。
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Finance
Production Marketing
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2.组织内的物流整合
通过案例，可知物流分成不同部分时引起的不利之处： l 组织内不同的、甚至是冲突的目标 l 重复劳动和降低产量 l 部门间交流不顺、协调不成、效率低下 l 增加供应链上的不确定性 l 造成部门间不必要的缓冲，如操作过程的存货、行政
想想会发生什么？
你还记得物流包括哪些活动吗? 如果这些活动相互间进行独立工作会怎样?
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物流活动总结
l 采购、内 向运输 接收
仓储、搬 运、控制
配送运输 回收
拣选巩 固
供应商
企业运营
客户
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案例讨论
l 不同部门间各有什么样的目标？
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CASE
RP Turner Corp. 为加拿大西部的石油工业制作石 油管道。它从日本购买原材料，在Edmonton、 Alberta制造管道，然后把完工产品运送到北部的 油田。 该公司由于重视产品的质量而得到发展，即使再 北极恶劣的天气下它的产品也能正常使用。但是 由于把产品运送到偏远的客户那里花费很大，在 2000年开始，公司致力寻找降低物流成本的方法， 很快发现了各部门之间存在不同程度的独立运行。
1.能对整个供应链中所有物流的储备和运 行做出反应. 2.能从整个组织的角度处理问题，并且寻 求整体利益最大化.
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怎样理解整体利益最大?
l 库存 l 订单批量
短缺和运输成本 仓储费用
l 空运
供应链中的库存 （和海运相比）
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2.组织内的物流整合
物流整合的三个阶段 组织内功能分离