STARBUCKS 的競爭優勢
品牌權益
知名度 聯想 品質形象 忠誠度 通路
例5：
Wal-Mart策略定位
價格為主要考量的顧客 永遠的最低價 最少的顧客服務、倉庫式的賣場 成本領先優勢
Wal-Mart的經營模式
低成本供應來源 精準、專業的採購能力 銷售成本最低化 賣場空間有效運用 現場服務少 全國性衛星系統 區域配銷中心 精密的存貨物流控制系統 獨特的HR管理 管理費用最小化
四、資源與持續性競爭優勢
成本優勢 • 規模經濟 • 學習效果 • 產品設計及技術領先 • 流程（製程）改善 • 合理化行動 • 企業文化與獨特經營模式
四、資源與持續性競爭優勢
品牌權益
•知名度 •品牌形象 •品牌聯想 •顧客忠誠度 •通路控制力
四、資源與持續性競爭優勢
先佔優勢來源
(1)先佔品牌、通路及轉換成本 (2)學習效果與規模經濟 (3)標準與技術領先 (4)其他資源之先佔
例1： 寶成集團－
全球化價值創造體系的範例
•策略定位： 將全球資源納為己用， 做國際品牌的最佳Partner
寶成的核心商業概念
1. 建立客戶信賴
2. 吸納全球資源 —統知型聯盟與供應鏈當地化
3. 支援客戶全球策略之運籌體系
寶成集團－ 全球化價值創造體系的範例
•價值創造體系
1.全球化運籌體系 ․全球化生產據點 ․配合顧客之全球策略 ․分散本身與顧客之風險 ․當地中衛體系之建立
單) 研發績效高、具智財優勢 生產管理能力強(產能利用率及良率均遠高於
對手)、成本結構較低、獲利能力高 產能優勢 全國最佳人力資源 社會形象極佳(誠信)
肆、競爭與成長原則
自主成長，以內部發展為主，少用購併(世大及 德碁)，除了極先進製程，完全不用策略聯盟
逐步往高階製程客戶群發展
三、事業策略—定位、優勢與經營模式
產業市場中競爭地位
—從競爭的角度，事業在產業中定義自身的地位（階段性 及長期）
最大；追隨者/挑戰者（老二）；利基者（在特定產品線、 特定市場）；最佳（管理、效率、品質、技術、服務…）； 最便宜；最創新；最時尚；最賺錢；最快
三、事業策略—定位、優勢與經營模式
經營模式
產品/服務之範疇與特色
• 產品線廣度及深度 • 產品特色—規格、功能、設計、品質、服務、創新度等 • 價格與性價比 • 差異化/聲譽 • 相對競爭者，我們產品線對公司利潤與成長貢獻度
(如何提升貢獻度) • 從現在到未來，不同產品線的消長 • 未來具價值的產品線組合(與目標顧客群合併考慮)
三、事業策略—定位、優勢與經營模式
3.除了完整製程及產能服務，提供完整客戶線上查詢， 矽智財資料庫，及封測支援等。
4.最終客戶結構較分散-電腦、通訊、消費性電子 5.財務結構性(60%產能折舊攤提結束，負債比率13.6%) 6.從不削價競爭(削價將引起骨牌效應，價值導向定價、
非成本導向)
伍、台積電重要的價值活動設計
7.Tsmc每年投入製程能力研發支出業界最高 8.整廠落實知識管理(蓋廠、裝機、良率、學習曲線、
寶成集團－ 全球化價值創造體系的範例
•價值創造體系
2.與顧客及各國供應商之合作研發 ․與顧客合作之研發中心 ․與設備供應商、材料供應商之合作研發 ․統知型技術整合
3.不同顧客之生產線與研發中心完全隔離 4.不自創品牌－建立顧客信賴
寶成集團－ 全球化價值創造體系的範例
•價值創造體系
5.從OEM而ODM ․本身專精設計生產 ․品牌公司負責行銷與市場開發 ․產品線多角化
事業策略
• 競爭（策略）定位 • 競爭優勢 • 產業競爭地位 • 經營模式 • 策略原則（競爭、成長與營運之重要原則）
三、事業策略—定位、優勢與經營模式
競爭定位
—在經營之產業市場中，本事業所處之相對位置
• 產品/服務之範疇與特色 • 目標市場與顧客特質 • 獨特之價值
三、事業策略—定位、優勢與經營模式
貳、台積電策略定位(到2010)
三.價值
完整的晶圓代工服務，客戶在生產端無後顧 之憂
領先的技術、交貨期準確、品質的確保、產 能共享降低成本、快速的問題解決能力，使 客戶產品擁有更強的競爭力。
叁、台積電的持續性競爭優勢
製程技術領先，高階製程比重高 客戶基礎十分穩定(信賴度高、少殺價、少轉
製程技術累積) 9.主管考核重點：能否有效替客戶解決問題 10.針對客戶的困難(例如價格迅速下跌)，雙方共同擬
定解決之道(困難式一時，關係是長遠) 11.徹底落實服務文化(客戶零抱怨、解決客戶問題、了
解客戶需求) 12.利用服務文化，來改造併入公司
伍、台積電重要的價值活動設計
13.CEO每天一半時間在與客戶聯繫 14.每年找外面機構進行客戶滿意度調查 15.1999年起，提供線上客戶服務(tsmc on-line) 16.內部溝通原則-建設性衝突 17.流體型組織-讓不同部門主管相互管理，干涉別人的事 18.組織中強調責任歸屬(主管負全責)
伍、台積電重要的價值活動設計
19.強調授責先於授權 20.主管最大領導責任-幫組織找正確方向，讓下屬願意追隨 21.世界級的HRM系統 22.考績制度重點在於塑造與培育，而非賞罰 23.扁平化組織 24.著重公司治理-首先引入國際級專業學者為獨立董事 25.最核心的經營理念-誠信
四、資源與持續性競爭優勢
半導體產業的競爭是馬拉松，不是拳擊賽，產 能擴張較保守(但對未來需求掌控例高於同業)
客戶關係的維繫是最重要的核心業務
伍、台積電重要的價值活動設計
1.提供中小型設計公司『共乘(shuttle)』便利，分擔 光罩及設計軟體工具費用。
2.提供代工服務廣度較大，低階到高階，邏輯到數位完 整製程區隔，一次購足。
資源本位觀點（Resource-Based View）
•資源與持續性競爭優勢 •何謂策略性資源（有價值、稀少、不可模仿、不
可替代） •資源類別 •（有形資產、無形資產、組織獨特能耐、人力資
源）
四、資源與持續性競爭優勢
持續性競爭優勢：策略性資源與獨特經營模式的結合 • 成本結構/品質能力（IKEA、Wal-Mart、豐田汽車） • 品牌權益（Starbucks、Swatch、Disney） • 創新與先佔（蘋果公司、Intel） • 速度、時效與因應力（鴻海、聯強國際、ZARA） • 供應體系控制力（配合度）（IKEA、M＆S、豐田汽車） • 市場資源控制力（統一超商、聯想電腦、Wal-Mart） • 獨特利基市場與進入障礙（亞都麗緻大飯店） • 獨特經營能力（P&G、台塑集團） • 技術與知識（IBM、Mckinsey）
從核心成長與獲利
核心顧客群、核心產品、核心能力、 核心資源
與高度關鍵性與持續性競爭優勢 從核心的成長─
➢ 目標市場的擴張與深耕 ➢ 產品線的改良與延伸 ➢ 顧客價值的提升 ➢ 競爭優勢的強化與建構 ➢ 經營模式的延展、深化與效能提升
重要客戶(80-20準則)都建立長期策略夥伴關係。 最終顧客產業別較分散
貳、台積電策略定位(到2010)
二.產品
聚焦在晶圓代工業務(tsmc明確宣示，絕不多角化) 提供One-stop turnkey service 最早建構虛擬晶圓代工廠(Virtual Lab)服務 整合型服務(Multi Channel) 代工廣度大、高品質、高價位
標竿學習的對象：Intel(顧客的首選，產品與製程 技術均已形成強大的模仿障礙)
貳、台積電策略定位(到2010)
一.顧客
高度選擇性的顧客 (1)重要、具規模的客戶(2000年後，新的晶圓代工廠 紛紛加入，tsmc更進一步往這個區隔聚集) (2)高潛力，新的比較小的IC設計業者(並全力支援其 成長，例如1990年代的nVidia)
三、事業策略—定位、優勢與經營模式
獨特的價值
• 我們的產品與服務，提供給顧客的價值是什麼—
較佳的Q（品質）、D（交貨期與供應鍊）、C（成本）、R（因 應能力與速度）、S（服務）、T（技術）、R（可信賴度） 、產 品廣度與深度、其他價值。
• 與現在及潛在競爭者比較，這些價值且顯著的獨特性 與優越性。
（記住客人名字、名片、信封、信紙）
沒有櫃台 員工的授權、員工訓練 心、誠、專、問、送
例4：
STARBUCKS 競爭定位
都會區的白領 高品質的精品咖啡 最優雅的氣氛，眾人的綠洲 負擔的起的浪漫與奢侈
STARBUCKS 的經營模式
專業團隊在全世界尋求好咖啡園 從選購生豆、烘焙、調製、到販售垂直整合 印製咖啡知識小冊 拒絕加盟 拒絕販賣人工調味咖啡豆 拒絕進入超市 自設不動產部門及裝潢部門 「向客人說遵命」 員工都是咖啡專家 每名新進員工訓練費用三千美元 提供兼職員工健康保險 所有員工無償配股（Bean Stock） 聘請科學家設立咖啡實驗室
不轉運行李 15分鐘登機 同型機隊（737） 高效能地勤作業 員工報酬高 員工認股比例客 休息品質、家的感覺 個人化服務、顧客價值 品牌與顧客忠誠度
亞都麗緻飯店經營模式
低調典雅的設計 個人檔案的建立 提供個人化的服務
6.範疇與規模經濟的成本優勢 7.在中國建立運動鞋銷售通路
例2：
西南航空定位
商務旅客(價格敏感度高)、學生、家庭 旅行
簡化一切服務 最低廉價格,足以與灰狗巴士競爭 低成本優勢 最準點的航空公司
西南航空經營模式
二線機場 地面與空中服務少 不供餐 不指定座位 自動售票機 不與其他航空公司接駁
目標市場與顧客特質
• 目標區隔市場與顧客特色—
有哪些區隔市場？顧客特色為何？選擇標準為何？未來的發展性。