有组织的头脑风暴法
优点 • • • • 产生更多的观点 更好地运用每人独特的思维方式 减少进攻人物支配会议的可能性 给与更多的时间思考复杂问题的解决方法
缺点 • • • • 产生的观点较少 思索过程更易受他人观点影响 进攻性人物会支配整个会议 不允许对复杂问题深入思索
缺点 • • • 不自然 费时 组内沟通和小组荣誉感不强
技巧 • 引导技巧 • 随时记录，不漏 • 打断循环，从一点开始讨论 • 思维发散，但主题不发散 • 鼓励发言 • 禁止评论 • 限制时间（10－60分钟）
期许及要求
提出自己的看法或意见，在这里应该是完全公开的 参与者不应将别人的发言带出室外，以引起不必要的负面影响 尊重他人的看法，尤其是与你持不同看法的“第二意见”
1. 项目的计划
1.4. 列出工作
脑力激荡 由下往上作组合 检查是否有遗漏 给予有意义的编号 纪录工作总表
1. 项目的计划
1.5. 敲定资源
1.5.1. 人力评估 •先考虑工作所需要的知识、经验、技术、资源，才去找最适合的人选，
不可因人而设事
1.5.2. 评估其他的资源 •再考虑场地、耗材、特殊资源以及财源 •资源的不足或过多都可能导致项目的失败 1.5.3. 沟通协调 •理想上拿到所有的资源，实际上很难如此 •考虑是否有替代的资源或工作 1.5.4. 记录资源 •记录及沟通所有的资源
1. 项目的计划
1.7. 确定进度
1.7.1. 计算日期 •给定开工或完工日期，把所有的工作依照网络图画出甘特图 •在甘特图上标出关键路径 1.7.2. 找出撞期 •在甘特图上标出所需要的资源，检查是否有撞期 •要尽量合于现时的状况 1.7.3. 赢得认同 •加上时间之后，再次取得资源 •与别的项目经理讨论共有的资源的调度
1. 项目的计划
1.2. 订出目标
1.2.1 定义目标 •清楚的 （specific） •可衡量的（measurable) •达得到的（attainable) •合理的(reasonable) •具体的(tangible)
1.2.2. 订定指标 •认清指标与目标、目标与愿景间的关联性。 1.2.3 订定轻重缓急 •低优先度的项目有必要时可以放弃 •80/20法则
导人 •要能因材适用，不要削足适履，或强人所难
2. 项目的执行
2.3. 好的开始
2.3.1. 主动地促进了解 •办一个项目启动会，并邀请高阶领导致词鼓励 •多与团队成员沟通，使他们了解本项目对公司及他个人的好处 •在项目一开始时，便要趁早订定工作规则及考核标准 •鼓励团队成员表达意见，有问题之处要尽快解决
1.项目的计划
2.项目的执行
3.项目的监督
2.1检验角色
2.2建立团队 2.6团队决策
2.3好的开始 2.7管理信息
2.4有效领导 2.8沟通清晰
2.5开发团队
2. 项目的执行
2.1 检验自己角色
2.1.1. 定义责任 •项目经理要能够彻底地了解项目计划，并且能有权威地答复任何问题 •仔细考虑如何将项目计划转化成行动 2.1.2. 领导团队 •遴选及确定团队成员，并付予责任 •顺利地推动项目的展开 •继续不断地鼓励团队成员，以确定项目目标的达成 2.1.3. 自我评估 •我是否真的对本项目有兴趣 •我是否能把项目的工作授权团队，以团队力量来完成项目目标？
？
提出某个问题
•不要离题太远 •不要太深入
头脑风暴的流程
确认要讨论的问题准备 Nhomakorabea场组织
人员
宣布
主题
头脑 风暴
整理问 题，找出 重点问题
会后 评价
从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段
主持人在看板 上记录
明确阐述问题 小组成员提出 见解 会后评价
介绍问题
如组员感到困惑， 可做一简单练习 鼓励组员自由提出 见解
产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机 会发掘更多的观点来帮助我们解决问题
头脑风暴法的使用
• • • •
个人使用 小组使用 预估可能的原因 产生可能的解决问题的答案（常用于解决问题树 中的某一个节点） • 预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍 • 可利用MSN聊天室进行头脑风暴
用于解决问题树中的某一个节点


鼓励参与讨论及意见分享：他山之石，可以攻错
让我们以开阔的胸襟来面对问题及提出看法
规则一
不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价
讨论 皱眉 评价 咳嗽 支持 冷漠 宣扬 叹气 提问
创造性见解
评 价
妄加评论的负面影响
• 如果进行评论，许多人就会 变得更加拘谨。他们未发表 的意见或许非常好，或许可 以激发别人的好意见 • 人们花费在评论上的精力未 能用在产生好意见的现实任 务上
1.项目的计划
2.项目的执行
3.项目的监督
1.1定义愿景
1.5敲定资源
1.2订出目标
1.6工作排序
1.3评估限制
1.7确定进度
1.4列出工作
1.8未雨绸缪
1. 项目的计划
1.1. 定义愿景（目的）
与项目领导、项目立项人及项目组成员商讨
定义项目所希望达成的目标 评估项目愿景的可行性 写出可行的项目愿景 项目愿景要写得精确，不可模糊不清 项目组成员能认同这个项目愿景吗？ 检验这个项目愿景是否值得要投入的成本
头脑风暴法
及项目回顾、后评价
头脑风暴法
头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法
头脑风暴法的作用：
• 想出许许多多主意
• 列出一长串创造性 解决办法， 从中选出有希望的方案
• 克服创造性思考时受到的限制 战略规划
…….
市场
项目小组
组 织
人力资源
头脑风暴法的类别和特点
无组织的头脑风暴法
优点 • • • 更自然 节省时间 组内沟通和小组荣誉感增强
2. 项目的执行
2.6. 用团队来作决策
2.6.1. 定义评分标准 •定义到底是要选择什么？ •什么样的特质的东西是我们在寻找的？ •把评分标准分为“必要”与“想要” 2.6.2. 评估各项方案 •先由“必要”来淘汰不合格的选择 •再由“想要”来比较最高分的选择 2.6.3. 订定SAFE的决策 •适当的：这是目前状况下最适当的决策吗？ •可被接受的：这个决策可以被所有的相关人接受吗？ •可行的：这个决策可行吗？资源与时间足够吗？ •耐考验的：这个决策足够撑到项目完成，甚至更久吗？
有组织的头脑风暴法
每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议 每人轮流发表一条意见 在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意 见应随时可见 若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他 们注意规则 在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”。 轮流发言至人人皆无意见为止 必要时，主持人应设法激发更多的观点 若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解 释、确认先前发表的意见
S A M R A T
1. 项目的计划
1.3 评估限制
1.3.1 评估时间的压力 •宁做快速但不完美的决定，也不要慢而完美 1.3.2 检验资源的限制 •认清哪些资源是必需的，它们的成本以及我是否能付得起 •确定是否有法律、安全、环保等外在的限制 •考虑是否外包比较划算 1.3.3. 善用现有的管道 •调查一下是否别人有作过类似的案例 •调查一下是否别的部门有正在使用或采购类似的资源 •尽量不要从零开始
指定一人在看板记 录所有见解
会后以鉴别的眼光讨 论所有列出的见解 也可以让另一组人来 评价
头脑风暴法的实施步骤
1. 重温头脑风暴法的步骤与规则 2. 在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项，这样每人都能准确理解会议的中心议题 3. 发表意见
无组织的头脑风暴法
• • • • 每人随意发表意见 在活页纸或黑板上记下每一条建议；所有的 建议应随时可见 如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某 一条意见，主持人应提醒他们遵守规则 当小组无意见发表时，主持人应设法激发更 多的观点，如：“如果钱不成问题呢？”或 “我们怎样综合这些意见呢？” 当无新的意见产生时，如果必要，应要求组 员解释、确认先前发表的意见 • • • •
异想天开！——说出能想到的任何主意
规则二
规则三
越多越好！——重数量而非质量
规则四
见解无专利！—— 鼓励综合数种见解 或在他人见解上进行发挥
集思广益，团队的叠加性！
头脑风暴之后
• • • •
合并问题的同类项 对问题进行排序 组合问题 评论问题，认证问题的可行性
项目回顾及后评价
项目的计划 项目的执行 项目的监督
2.5.2. 了解团队的发展 •团队的发展可分为四个阶段：成形期、震荡期、整合期与表现期 •适当地管理好震荡期，反而能够开创团队的创造力 •发展的阶段是可以退步的，团队会因为成员的改变而改变阶段 2.5.3. 保持冲劲 •要适当地轮调成员的工作，因为成就感会随着时间而递减的 •技巧地处理人事更动，以减少对士气的打击
1. 项目的计划
1.6. 工作排序
1.6.1. 考虑优先级 •先考虑是否有逻辑上的先后关系 •再考虑是否有资源上的冲突
1.6.2. 估计工期的长短 •由工作的承办人来评估工期 •如果可能，先试验一小段 1.6.3. 网络图 •把所有的工作依照优先级画出网络图 •依照工期来找出关键路径 1.6.4. 找出空档 •在每个非关键路径中，找出所有的空档
2. 项目的执行
2.7. 管理信息
2.7.1. 评估信息 •不同种类的信息有不同的处理方式 •信息随时在进来，尽量别打断了正常的工作流程 •用浏览、研读或委派别人的方式来处理信息 •想想这信息是否对别的项目或部门也有用
2.4.2. 因材施教，正确地领导 •督导型：对新手要多予以示范与鼓励 •授权型：对老手要多尊重他们的想法， 避免干预太多 2.4.3. 目标领导 •在项目目标不受影响下，尽量给人方便，要抓大方向 •赏罚分明，多作建设性的批评与鼓励