除了生产程序外包之外，H&M的运送程序也外包给DHL和绿色货 运(GreenCargo)两个专业运送公司。 H&M要做到平均每天有20～ 55件新货品运至每间分店。
销售管理
• 货物抵达分店后，作为分店情报点系统的POS就会收集销售记录，信息终 端把销售记录实时传回到总部信息平台供各部门共享。至此，整个供应链经 过了一个循环，环环相扣。 • “H&M从设计到生产供应商、中央物流中心、地方分流中心，再到地方 销售都是一体化的。销售信息可以反馈给设计师，专卖店每天的销售记录都 被传公司总部。H&M全权拥有这些分店，因而可以有效地管理平台。通过信 息系统，各部门可以分享各分店的各款产品的销售记录，从数据中发现顾客 的喜好从而做出准确的预测。” LexKeijser 认为，信息系统穿整个供应链， 这不是竞争对手轻易就能复制的。 • ZARA斥巨资建立了一个快速供应链体系，使得一件产品从设计到选料、 染整、剪裁、针缝、整烫、运送，再到成品上架，整个过程最长只需3周时 间。H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链和管控欧洲生产的 快速反应供应链。和ZARA相比，H&M的供应链响应速度晚了5天。不过，这5 天却为H&M赢得了成本优势—其服装售价比ZARA便宜30%～50%。
•
H&M通过E-mail将设计图纸发给供应商。供应商首先要做个样 衣传回H&M进行确认。待修改意见返回后，供应商开始生产推销 样品。推销样品一般是20多件，在确认无误后，才进行大批量生 产。 • 对于那些特别强调流行的服饰，H&M则将订单投放到欧洲，以 用最快的速度来响应市场需求。除了采用OFS系统跟踪欧洲供应 商的生产情况外，H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟 通也是基于信息平台来完成的。在H&M总部，设计部门与采购部 门是协同工作的。每个设计都由一支由设计师、采购员、助理、 打版师、财务总监及部门经理组成的团队来共同完成。这样，可 以在设计初期就开始在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。
谢谢观看
配送阶段
远在瑞典的H&M总部为了控制亚洲供应商的生产进度，工作人员 会在生产初期、中期和后期分别到生产厂验货。验货后， H&M 的 员工会将生产进度录入OFS系统汇报给瑞典总部。 H&M生产商的完成品一般会先运送至位于德国汉堡的物流中心进 行区域分类。 H&M 的物流中心的效率很高。 2009 年，整个系统平 均每天处理的货物高达346 万件。而且，货物处理的程序非常复 杂，通过OFS系统处理大量数据，由此可见OFS系统的责任重大。
H&M服装供应链管理
品牌简介：H&M于1947年由Erling Persson 在瑞典创立。如今，H&M在全世界1500 多 个专卖店销售服装、配饰与化妆品。位于 瑞典市Stora Gatan大街的老H&M店是世界 上第一家H&M专卖店。H&M品牌名是由 “Hennes” （瑞典语中“她”的意思） 女装与“Mauritz”男装品牌合并，各取第 一个字母而成“H&M”。
设计阶段
和ZARA一样，H&M的设计师在进行产品设计之前，先参考信息系统平台 获取的实时销售数据所分析出来的顾客喜好和流行趋势。然后，设计师利用 计算机进行设计，并在设计完成后传至采购部。采购部在确定生产数量后， 交由生产部去联系供应商来安排生产。H&M共有22个分布在全球各地的生产 部，负责协调和监控产品的生产。 “H&M拥有人数众多的设计师，他们关注世界的流行趋势，奔波于世界各 地的时装秀，在吸取世界流行趋势后，设计出相似的产品。通过吸取流行趋 势，创造出属于他们自己对时尚流行趋势概念的理解，快速生产出相应的产 品。”H&M大中国区总经理LexKeijser表示，设计能力是H&M掌控平价时尚界 的法宝之一。没有设计能力的支撑， H&M就无法造就快速的时尚能力，也就 无法通过平价的快速的时尚来占领市场。
服装供应链管理
李佳珏
Zara案例分析结论
Zara通过广泛的收集各种时尚、潮流的信息，并对此做出迅速的反应，然后设计专家和采购人 员、生产计划人员一起合作进行新产品的开发、设计。由于时装业潮流趋势的变化非常快，Zara公 司把整个设计的流程牢牢控制在自己的手里。它能迅速贴近最新的潮流趋势，其产品销售比竞争对 手要好得多。但是，同时我们也要看到，Zara公司并非把所有的生产、设计都放在自己的公司内部 ，该公司也将部分业务外包出去。这种做法，使其获得了速度上的优势，它能比对手在更短的时间 内把产品推向市场，但是其整个运作过程以及内部部门与外部供应商之间的微秒、复杂的关系是值 得我们注间，Zara公司通过有效的订单管理，实行依订单制 造，并通过对全程供应链的控制，大大缩短了时间。 因此国企也应该随时主义流行信息，缩短原材料的准备时间。把部分 生产和设计外包出去，使得获得速度上的优势。
平价时尚
平价是H&M的一贯策略。为了降低成本，H&M的整个生产制造过程全部外包。由于成本控制得当，公 司的产品售价虽低，毛利却能维持在53%左右。H&M有900多家生产供应商，其中60%都在亚洲。另外， H&M也没有和ZARA一样采用费用较高的空运，而是采用价格便宜的水运，这可以更好地控制成本。 除了打价格牌，H&M还打时尚牌。他们把时尚形容为“容易腐烂的食品”，必须时时保持新鲜。因 此，H&M力求将存货降到最低，让新产品源源不断地补充进来。新的设计在H&M被迅速转化为真实的产品 。消费者购买的新上架衣服是绝对时髦的。 为了达到这种效果，H&M的所有服饰都由公司内部的80名设计师亲自设计。H&M与供应商之间密切合作 ，并严格控制整个过程。此外，还同时扮演进口商、批发商和零售商的角色，尽可能减少产品经手的人 数，简化整个操作过程。这样，H&M把衣服从设计到上架的时间最短压缩到三个星期。这种速度在业界 是数一数二的。 此外，公司每天都分别以国家和店面为单位，分析每款服饰的销售情况，从而了解哪些热卖产品需要 立刻增加生产，从而使得货品供应顺畅。公司旗舰店每天都会进货，以补足消费者当前最需要的产品。 对信息系统的建设和应用的重视也是H&M取得成功的一大关键。同时，H&M坚持自营所有分店，从而保 证了信息能够顺畅地流通。H&M的信息系统连通了包括设计、采购、生产、配送和销售在内的整个供应 链，而且一环紧接着一环，环环相扣。