3、必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并在预 算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位。
4、负责财务战略预算的编制、实施与监控。 5、规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道。 6、协调集团内外部各利益相关者间的财务关系。 7、检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、 财务预算等的贯彻实施情况，同时建立 绩效衡量的标准化制度并实施业绩 考核，最后需要将检查与考核的结果报告于母公司总经理，并通过总经理 提交董事会、监事会。 8、强化财务风险检测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预 警体系。
企业集团成功的基础保障
依存 优势的产业发展线 高效率的管理控制线
第二节 企业集团财务管理特征
一、财务管理主体及其特征 一元中心下的多层级复合结构。
母公司
母—子—孙
企业集团财务管理特征
二、财务目标及特征 集团整体财务目标在战略上的统合性
共同目标：实现企业市场价值与所有者财富最 大化；
企业集团财务管理特征
三、财务管理客体及其特征 基本对象：资金或价值运动范畴
比较项目
单一企业
资金运动 ： 自成系统
财务活动领域： 狭窄
资金调剂： 刚性压力
财务关系： 相对单纯
企业集团 复合系统 广泛 弹性空间 复杂
企业集团财务管理特征
四、财务管理方式及特征 方式：全面预算制度
特征：更加复杂，强制约束
企业集团财务管理特征
与《企业财务管理》主要差异
①研究范畴：《高级财务管理》基点于多级（个） 法人的联合体--企业集团；《企业财务管理》则囿 于单一法人制企业。 ②研究层面：《高级财务管理》着眼于一体化的财 务战略规划、财务政策指引与基本财务制度规范； 《企业财务管理》则着眼于具体财务活动的日常性 的技术操作事宜。 ③管理主体：《高级财务管理》的行为主体定位于 集团总部最高决策层；《企业财务管理》的行为主 体则定位于企业的财务部门。 ④《高级财务管理》研究的不是《企业财务管理》 内容的之外的一些特殊财务事项，彼此间完全是两 个不同的财务管理层面。
进入投资的组合、转
特征
特征
特征 移与退出创造好的
一元中心下的多 成员企业个体财务 资金运动涉及到 与单一法人制企 金融环境提供财务
层级复合结构 目标对集团整体财 多个理财主体及 无本质区别,只是 资源支持
务目标在战略上的 不同层面和广泛 在预算结构及运
特征
统合性
的财务活动领域 作的复杂程度上 拥有广泛而畅通的
一、以多级法人制的企业集团为基本范畴， 由总部（母公司）站在财务战略与财务政策层面 对企业集团财务活动所实施的整体性的战略规划、 政策指引制度规范与决策督导，而不直接涉及各 种日常的，琐碎的，技术操作性的财务管理事宜。
二、 遵循多级法人治理的基本特征，本着 效率与竞争优势的原则，基于一元“核心编造” 下的战略发展结构，谋求财务资源的一体化整合 协同效应，实现集团整体利益目标最大化。
大的多
融资投资通道，可利
用的多种多样的融
投资手段并高效利用
第一单元
集团总部以投资中心身份，根据整体发展战略结构以 及阶段性目标提出拟决策方案的总体预算框架，然后借助 由上至下，由下而上，上下结合的预算组织程序。从市场 竞争强制以及人力资源、生产资料资源、技术信息资源、 管理资源等各项经济资源有效支持能力角度，对拟决策方 案进行全方面分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。 一旦所拟方案为集团总部确定，并且具体落实为各层阶成 员企业、责任单位、责任人的责任预算或责任目标时，便 具有了一种强制性约束效力，必须调动一切潜能严格实施， 竭力达成。
公司治理结构内容 ——关于产权制度的
股权控制结构
•产权结构即股权结构，控制 权的研究是确定母公司对子 公司持股比例的“度”。 •母公司对子公司有效控制的 基本前提是成为子公司的第 一大股东
第一单元
母公司确立对子公司的股权控制结构需要考虑的因素
股权控制结构
股权控制结构既产权结构、股权结构。 母公司对子公司股权配置应充分发挥资本杠 杆效应与确保对子公司的有效控制。
1 股权控制与公司政策及其
制度保障体系的制定解释与调 整权，集团管理 体制的选择与调整权
对集团战略发展结构与股权控
2 制结 构产生直接或潜在重大影响事
宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权 对集团战略发展结构与
3 股权 控制结构不构成重大影响
或产生一般影响 事宜的决策管理权
4 就集团总部角度来看，属于一般
第一、二层权力结构层面全部权力独揽于母公司或 管理总部。集权与分权只在于第三、四、五权力层次， 如果子公司等成员企业在第三、四、五层次上拥有了大 部、甚至全部的自主权，则体现为一种分权特征，否则 为集权型
企业集团集权与 分权管理体制
•集权与分权的差别主要在于： “权”的界限及其所体现的层
次结构的特征。
需要考虑的因素
①子公司的重要程度 ②股本规模与股权集中程度 ③市场效率
关于产权制度的 股权控制结构
影响因素
子公司的 重要程度
股本规模 股权集中程度
关系核心能力
关系一般 规模大且分散 规模小且集中
市场效率要求竞争性股权结构
绝对控股 相对控股
√ √ √
√ √
第一单元
集团决策管理权利的结构层次划分
集团战略发展结构
第一单元
1、财务战略、财务政策的制定权，调整变更权、 解释权、督导实施权；
2、财务管理体制、财务组织机构选择、设置与 调整变更权、以及总部与子公司高层财务人员的聘 任、委派、解职权；
3、对母公司战略目标与控股权结构产生直接或 潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财 务事项的处置权
第一单元
1、通过引入银行的结算、信贷、调控职能。对集团内 部各单位的现金或资金实施中介服务，运营监控，效果考 核与信息反馈。
•集权程度的提高，集权管理的复合 优势可能会强化，但各组织机构的创 造、应变能力可能会削弱。
第一单元
董事会、监事会、经营者各自的权责范畴
第一单元
决策与督导（包含建立激励制度） 决策母公司发展战略、管理政策与其他 重大事宜、督导母公司经营者履行受托责任： 决策集团整体及公司的发展战略、管理政策 及其它重大事宜，督导子公司及其经营者贯 彻总部战略与政策，实现资本保值与增值目 标。
学习目的
提高《企业财务管理》的理论层次 为后续《财务报表分析》学习奠定基础
《高级财务管理》的基本思路
本书多级法人治理结构的企业集团为基本范 畴，研究的主要是由总部（母公司\集团公 司）最高决策层站在财务战略与财务政策 层面，对企业集团财务活动所实施的整体 性的战略规划、政策指引、制度规范与决 策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐 碎的、技术操作性的财务管理适宜。
发展战略的需要
没有股权控制关系可 实施集权控制
激发各企业的 积极性、 集权 创造性、责任感
分权
第一单元
第一单元
1、为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大融投 资及分配方案的制定、决 策提供信息支持、发挥 财务 上的咨询参谋作用。
2、在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、 财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责。
第一单元
作为受托人的经营者，必须依据 委托代理契约行使日常经营管理决策 权，承担相应的风险责任，并接受委 托者--董事会的督导。
第三章 企业集团财务管理体制
财务管理体制的涵义
企业集团财务管理体制是指企业管理当局 或集团总部（或母公司）为界定企业集团 各方面财务管理的权责利关系，规范子公 司等成员企业理财行为所确立的基本制度， 简称财务体制，包括财务组织制度、财务 决策制度、财务控制制度三个主要方面。 P46
公司治理结构的关系
基础： 产权制度
委托代理 两权分离
激励制度
监督 董事问责制
激励
股东大会、董事会、 经营者
决策与督导机制
公司治理结构的本质、要害
在遵守效率与效益最大化的 基础上，明确各自的责、权、利关 系并使之相互对称与制衡协调。
公司治理结构内容
——关于产权制度 •产权制度是公司治理结构 研究的前提与基础 •产权制度是通过明晰产权 与结构的配置，确定资本 所有者各方的责、权、利， 利于公司治理结构其他制 度建设。
第一单元 企业集团治理结构与财务管理体制 教材的第一章、第二章、第三章
第二单元 企业集团财务战略与预算控制 教材的第四章、第五章
第三单元 企业集团投资政策及管理策略 教材的第六章、第七章、第八章、第十章
第四单元 企业集团融资政策及风险预警 教材的第九章、第十三章
第五单元 企业集团股利政策与经营者薪酬计划 教材的第十一章、第十二章
第一单元
1、 企业集团的本质（集团组建的宗旨、管理的宗旨） 多个法人构成的联合体、实现资源聚集整合优势以及管理 协同优势
2、 企业集团的基本特征 ①企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管 理的协同性。 ②母公司、子公司以及其他各成员企业必须遵循集团 一体化的统一“规范”。 ③确立的规范有利于实现集团整体和成员企业个体利 益最大化。 ④作为管理总部的母公司必须充分发挥核心主导功能 并制定集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等 为集团整体及其成员企业的协调有序运行确立行为的基本 规范与准则。
第一单元
财务管理体制
经营管理体制
研究范畴 管理目标
财务管理方面
不仅包括财务管理， 还包括经营管理以及 总务人事管理等
实现现金或资 金运转 实现集团整体价值最
的高效率
大化
集权或分权的考虑
发展战略需要和控制 问题
总部或核心企业拥有 没有股权控制关系实 强大产业，市场网络、 施集权控制是困难的 技术信息及复合优势