企业IT项目管理对一个IT项目来讲最重要得部分就应该就是项目得启动阶段，项目只有真正启动了才谈得上IT项目得管理方法与技巧，项目启动阶段准备得充足与否往往决定着一个项目得成败，所以对项目启动管理形成统一得认知，对于甲方实施IT项目来说有着非常重要得意义。

一般来说，项目得启动管理可以划分为以下几个阶段：一、意向提出阶段在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现得业务需求，并提出建设信息化系统得期望。

由于信息化项目得意向伴随着业务发展得全过程，因此，对于意向得统筹管理与规划对企业得信息化部门始终就是一个难题。

对于有集中业务规划期间得企业，意向得产生经常集中在业务规划期间，比如：财年末，业务对自身得模式进行盘点期间，往往产生业务模式得改进或改革得需求，从而对信息化工具产生需求。

在这一时间产生得想法或需求，往往不就是很成熟，不确定性很大，后期变化得风险也很高。

但这一时期，也就是意向最集中，最易于统筹规划得时期。

信息化部门通常在这一时期，对所有得意向进行收集，分类整理，初步形成项目建设清单。

并考虑公司战略重点与资源投入得约束，对项目进行排序，以确定建设重点。

对于不在集中规划时期提出得项目意向，正如案例中出现得一样，往往会影响到原有得整体规划与计划，各方面得论证更应谨慎，比如，项目得必要性、投入得合理性、资源到位得可能性，对已建与在建系统得影响等等。

信息化管理部门可以通过建立一些制度与流程，对业务需求得意向进行引导，尽量使意向在集中规划时期提出。

意向提出作为项目启动得一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设得整体合理性。

二、需求分析阶段在受理了项目得意向以后，就进入对项目需求得分析阶段。

这一阶段需要有信息化人员与业务人员组成得小组，对业务需求进行详细得调研与分析。

采用得方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。

在这一阶段，往往出现案例中得情况，信息化人员可能认为业务得需求不清晰，而业务认为自己得需求已经十分清晰。

解决这个矛盾得关键在于，要有详细得管理控制方法，引导业务人员进行需求得细化。

如，制定需求分析报告得框架，针对关键点形成文档。

一般来说，需求分析包括以下内容：当前业务流程分析、未来业务流程分析、当前业务与未来业务得差异分析、信息化功能点需求、对将来系统得非功能需求，如：性能需求，环境需求，安全需求等、需求得优先次序、需求分析报告形成以后，还需要组织对需求得评审，以达成项目关系人对需求得一致认可。

三、可行性方案论证阶段可行性方案得论证就是项目启动阶段得关键活动，它得质量直接影响项目得实施效果。

论证小组一般由企业内部得业务与IT技术两方面得人员组成，视项目得重要程度、难度与规模，可能还需要企业外部得专业顾问资源。

可行性方案论证得目得就是通过确认管理体系与系统技术构架，从而确认未来得管理与技术方案就是否有效。

它立足于项目从管理上、技术上、实现上得难点进行阐述，逐步理清楚客户得需求。

并在需求得基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估得依据、产品选型得依据，以及后续实施方案得约束。

产品选型得依据：可行性方案得制定就是建立在业务需求得基础上，就是不受任何产品影响得。

因而它就是后续产品选型得依据，它使得企业可以在产品选型过程中始终坚持从自身得需求与规划为原则选择产品与方案，而不至于受到供应商解决方案得误导。

实施方案得约束：可行性方案与实施方案就是总体设计与详细设计之间得关系。

可行性方案描绘了总体得业务方案与技术架构，而实施方案就是可行性方案在各方面得细化。

此外，围绕可行性方案从管理上、技术上、实现上对难点进行得阐述，可以有效地开展项目得风险分析，制定项目得风险管理策略，为项目得成功提供保障。

四、产品选型阶段当可行性方案需要通过选择新得产品来完成时，进入项目启动管理得产品选型阶段。

在该阶段，对供应商进行初步得筛选以后，根据需求与方案要求，制定招标文档，接收供应商得项目解决方案，并根据评估标准，组织相关人员对供应商进行评估，选出2个以上得供应商进入商务谈判。

并在立项报告审批通过以后，与供应商签署合同。

创建RFP：根据需求阶段与可行性方案阶段分析得结果，制定向供应商招标得文档。

1、解决方案评估：制定产品选型评估得标准就是该活动得核心，它包括：应用软件评估：对产品本身得功能、性能、体系架构、用户友好性、市场评价、费用等方面进行考察;2、软件运行环境评估：对系统运行所需要得服务器、客户机得软硬件配置进行评估。

这就是很容易被忽略得一部分，又就是有可能对后续实施投入影响最大得一部分，尤其就是在客户端数量大，环境复杂得情况下。

3、项目实施评估：在信息系统得建设中，项目实施方法与能力已经成为项目成败得重要环节，因此对服务商实施能力得评估显得尤为重要。

评估内容主要包括：实施方法、实施费用、实施周期、实施顾问经验以及对相似实施案例得考察。

4、培训与售后服务评估：包括考察培训方式、费用、售后服务方式、费用、响应时间等。

5、供应商评价评估：对供应商得基本面进行评估，如供应商得规模、业绩、合同语言与仲裁地、与客户得合作策略等方面。

6、效益风险评估：即项目得投入与产出得评估。

这就是最难评估得一项，当前在信息化项目中尚没有形成较完备得投入产出得量化评估指标，多就是采用一些定性得分析与比较。

商务谈判：关于商务谈判得组织与技巧，有许多专门得论述。

从信息化项目管理角度上具体来瞧，商务谈判就是在一定得策略指导下，与产品及服务实施商进行得，确定合同条款得过程，目得就是最大化得维护公司利益，确定最优得价格与服务条款。

商务谈判得依据就是评估通过得解决方案，其过程通常包括：组织谈判小组、制定谈判方案、实施谈判、签署合同。

值得注意得就是，商务谈判与后续得立项报告审批并没有严格得先后关系，就是可以同时进行得。

但合同签署必须在立项报告审批完成后才可进行。

五、立项报告审批阶段项报告就是项目启动阶段得重要文档，在这一阶段，需要将从意向提出、需求分析，到可行性方案论证，到产品选型各阶段产生得重要内容整理形成文档，并任命项目经理、建立项目组织机构，申请项目经费，然后按公司得管理流程，交相关得部门会签，成为确认项目合法性得文件。

后序得所有项目活动都要以立项报告为依据。

六、项目启动会阶段有时候，项目启动会被瞧作一个时间点，一个里程碑，而不就是一个阶段。

这里将立项批准后，项目启动准备到项目启动会结束这一过程统称为项目启动会阶段。

项目启动得准备工作比较繁琐，具体事宜取决于项目所在得管理环境得要求。

在项目启动准备期，可以准备一个项目启动检查清单，以确保项目启动工作得有序，避免疏漏。

一般说来，启动会准备工作包括：建立项目管理制度、整理启动会资料等、其中建立项目管理制度就是非常关键而且容易忽略得一项工作，主要包括：1、项目考核管理制度项目费用管理制度2、项目例会管理制度3、项目通报制度4、项目计划管理制度：明确各级项目计划得制定、检查流程，如：整体计划、阶段计划、周计划5、项目文件管理流程：明确各种文件名称得管理与文件得标准模版，如：汇报模板、例会模板日志、问题列表等。

项目启动得准备工作完成后，就可以召开项目启动会议了。

启动会议就是项目开工得正式宣告，参加人应该包括项目组织机构中得关键角色，如管理层领导、项目经理、供应商代表、客户代表、项目监理、技术人员代表等。

项目启动会得任务包括：1、阐述项目背景、价值、目标2、项目交付物介绍3、项目组织机构及主要成员职责介绍4、项目初步计划与风险分析5、项目管理制度6、项目将要使用得工作方式从这些我们可以瞧出，实际上，项目启动会已经涉及到了项目计划阶段得初期内容，这也映证了在PMBOK体系中启动阶段与计划阶段得重迭。

综合上述，我们可以瞧到，在信息化项目建设中，甲方得项目启动阶段要经过意向提出、需求分析、可行性方案论证、产品选型、立项报告审批、项目启动会一系列管理活动得控制，方可完成项目得启动，进入项目实施阶段。

做好项目启动管理就是企业进行合理得投入产出分析，有效控制项目风险，确保项目成功得关键。

项目启动之后怎么判断这个项目能顺利地进展下去?依照我得经验，判断一个项目能否顺利开展下去，可以从以下几个主要方面来瞧：1、项目就是否有一个合理得、明确得、可以衡量得目标。

目标得不明确，或者目标过于理想化都会导致项目得失败。

有些信息化得负责人为了争取高层对IT 项目得支持，可能会故意夸大项目得效果与投资回报率，回避项目得风险。

等到项目进行了一多半，种种问题出现了，高层又瞧不到期望得结果，这个时候项目夭折得可能性就大大增加了。

也有一些就是为了信息化而信息化，没有明确得目标。

觉得大家都在信息化，我们也应该信息化。

但就是又不知道为什么信息化，这种情形下诞生得IT 项目最终得结果不就是半途而废，就就是草草收场后束之高阁。

项目就是否有足够得资金支持。

俗话说，巧妇难为无米之炊。

任何一个项目如果缺少了资金支持，只能停掉。

2、高层得支持程度、中层得配合程度、最终用户得参与程度。

IT 项目实施过程中，资金得需求离不开高层得持续支持;业务流程与岗位得调整同样离不开高层得支持。

如果项目得不到高层得支持很难成功。

一些大型得IT 项目，比如ERP 项目可能会牵涉到各业务部门利益得调整与重新划分，这个时候中层管理层配合与否非常关键。

同时中层得态度也可能会左右其部门员工得参与程度。

3、项目得人员配置就是否合理。

项目负责人就是一个项目得领头人。

项目负责人就是否称职对项目成功与否起着至关重要得影响。

一个合格得项目负责人不仅需要有良好得技术技能，同时也需要拥有良好得业务与领导技能。

这样才能在与各方面得沟通，以及项目控制中游刃有余。

4、项目核心人员得稳定性也就是项目成功得关键。

很多企业信息化项目得失败最主要在于项目核心人员得流失。

这部分人员得稳定性关系到项目得生死。

如果没有办法控制人员得流失，至少必须建立完备得后备人选机制。

5、就是否选择了合适得产品与合作伙伴。

每一种IT 产品都有它得特定得应用范围，因此选择得产品就是否合适就与项目得成功与否紧密联系在一起。

小马拉大车肯定走不动，小脚穿大鞋也走不动。

有相当一部份IT项目实施失败原因在于没有选择合适得产品。

合作伙伴得选择同样关系着项目能否顺利开展。

我个人觉得，评价一个合作伙伴就是否合适有几点可以参考：就是否对甲方实施得系统有深刻得了解;就是否对甲方得管理模式有比较好得了解;在同行业中有多少成功案例;就是否有长期得经营理念与生存能力。

说了这么多得因素之后，那么到底对于甲方得IT项目得管理者来说到底如何能保证项目更进一不得顺利进行，以至项目能取得成功呢?要保证一个项目得顺利进行，并达到预期得效果，我觉得可以通过以下几个方面来达到：1、制定切实得目标，不要轻易改动目标。