战略规划为导向的内外部环境分析2013年5月目录⏹战略视野⏹内外部环境分析的目的⏹内外部环境分析方法以战略规划为目的的内外部环境分析，需要具备具备面向未来、面向全局、面向竞争的战略视野⏹面向未来：把握趋势，洞悉发展先机⏹面向全局：突破现状，统揽业务全局⏹面向竞争：知己知彼，决胜千里之外经过30年的快速发展，中国强势崛起的动力依旧，会有波折，但必将是奇迹依旧的10年…11.75.29.110.915.213.58.811.33.89.213.512.610.59.68.87.58.39.510.411.910.49.27.67.811.64.114.27.87.18.010.111.69.68.724681012141619761978198019821984198619881990199219941996199820002002200420062008201020122014⏹9年⏹9年⏹10年⏹1980年代以来，美国经济周期为8.67年，我国为9年。
当前处于经济调整期，预计未来仍将有2-3年的调整，但总体增速大概会维持在8%左右的增速，仍属高速增长⏹？在中国崛起的大背景下，内外部环境分析既要立足现有业务，更要放眼潜在的市场蓝海。
我们今天的视野，或许会决定企业明天的版图…⏹在中国崛起的大背景下，中国企业的战略使命依然应当是开疆拓土；基本战略目标应当在当前的经营规模基础上，提升一个量级⏹在开疆拓土的战略选择上，企业要解放思想、突破自我、抓住两个宏观机遇：–国家层面：要抓住业务结构调整的机遇，例如低碳业务、信息业务、生产型服务业务等，都必将是未来国家经济大盘中的主旋律–业务层面：要抓住业务结构升级的机遇，集中表现在：•产品技术的高端化（从中低端向高端的升级）；•技术应用的集成化（从提供产品向提供解决方案的升级）；•经营模式的软化（从提供硬件向提供软件和生产性服务的升级）目录⏹战略视野⏹内外部环境分析的目的⏹内外部环境分析方法A 产品B 产品C 产品甲行业 乙行业丙行业丁行业业务战略规划需要以市场为导向，以翔实的内外部信息和数据为支撑。
内外部的分析要满足服务于集团战略规划这一基本目的企业未来应该达到的位置路径 1路径 5路径 4路径 2路径 3企业当前位置企业战略规划原理图 1：业务边界界定 2：业务布局规划3：业务目标与 成长路经规划 4：核心竞争力 与竞争策略规划5：战略举措与实施计划1.首先需要界定企业的业务经营边界，包括行业/客户边界和产品/业务边界，以决定行业研究范围A 产品B 产品C 产品甲行业乙行业丙行业丁行业⏹ 可以从行业/客户和产品/业务两个维度界定我们的业务边界；⏹ 行业/客户维度界定我们为哪些行业提供产品或服务，例如工矿企业、实验室、市政、电网运营商等等；⏹ 产品/业务边界从产品、技术、业务模式等角度界定我们提供哪些产品/服务，例如液位计、集散控制系统、系统运维服务等；业务边界的定义以产品谱系的方式进行表述。
行业和产品共同构成基本业务经营单元。
产品谱系是业务规划的基础行业产品系工矿医疗航天石化市政…自控与仪表温度仪表红外测温仪热电偶测温仪…基本业务经营单元2. 业务布局规划，本质上是业务的选择与组合，在产品谱系中选择产品经营单元行业产品系化工农业房地产石化市政…塑料管模具塑料薄膜√水织布…业务布局规划通常通过吸引力-竞争力矩阵（GE矩阵）模型进行选择为此，需要对经营单元进行市场吸引力和业务竞争力的评估。
其中，市场吸引力评估举例指标权重评估构面评估说明牵引车自卸车载货车专用车市场空间0.2 市场规模市场容量/GDP，市场规模大则吸引力大 5 3 3 2 0.2 市场成长性市场增长率/GDP增长率，市场成长性高则吸引力大5 3 3 5竞争结构0.1 竞争强度盈利水平/行业平均盈利水平，高则竞争强度弱，则吸引力大5 3 1 5 0.1 竞争集中度Cr5，集中度高则吸引力弱 5 3 2 5竞争壁垒0.1 准入壁垒经济规模和资金与技术壁垒高，则准入壁垒高，市场吸引力大4 4 2 4 0.1 退出壁垒资产专用性高，则退出壁垒高，则市场吸引力小5 5 4 5业务链竞争0.1 上下游议价能力上下游集中度低，议价能力弱，则吸引力大 4 4 4 4 0.1 替代竞争威胁替代性威胁大则吸引力小 5 5 2 5汇总 4.8 3.6 2.7 4.2业务竞争力评估举例指标权重评估构面评估说明牵引车自卸车载货车专用车竞争地位0.2 市场份额市场份额/领先者市场份额，大则竞争力强 2 3 1 40.2 份额成长性份额增长率/最快增长，大则竞争力强 4 4 2 4竞争要素0.1 产品性能与质量产品性能和质量好，则竞争力强 3 5 3 4 0.1 产品成本与价格产品成本低、价格低，则竞争力强 2 4 2 4 0.1 渠道销售网络多，则竞争力强 2 4 2 3 0.1 服务服务和备件网络多，则竞争力强 3 4 3 3 0.1 品牌品牌美誉度和知名度高，则竞争力强 2 4 1 3竞争潜力0.1 技术与研发技术储备充分或研发能力强，则竞争力强 3 4 2 30.1 成本改进成本改进潜力大则竞争力强 4 4 3 3汇总 2.8 3.9 2.0 3.5对于新业务，通过战略和资源匹配度进行评估，评估举例评估指标权重评估构面评估说明中卡大客轻微卡战略安全0.2 战略地位对整车的竞争力影响大，则战略地位高，则战略价值高0 0 0 0.1 战略安全集中度高，则议价能力强，业务链不安全，则战略价值高0 2 0市场吸引0.1 市场规模市场容量/GDP，市场规模大则吸引力大，则战略价值高 3 3 5 0.1 市场成长性市场增长率/GDP增长率，市场成长性高则吸引力大 3 3 3营销协同0.1 渠道和服务网络共享度渠道和服务网络共享度高，协同效益高，则协同价值高 3 3 2供应链协同0.1 供应资源共享度供应商资源共享程度高，则成本协同强，则协同价值高 4 4 2制造协同0.1 制造共享度制造设备和工艺共享程度高，协同效益高，则协同价值高 3 4 2 技术协同0.1 技术共享度技术共享度高，协同效益高，则协同价值高 3 4 2 成本协同0.1 成本占比成本占比大且交易成本高，则成本协同强，则协同价值高 2 2 0 汇总 1 2.1 2.5 1.6业务布局规划还将根据评估的结果，进行企业业务布局的动态规划，以实现企业的可持续发展–第一层面：大树业务–业务一–业务二–第二层面：树苗业务–业务三–第三层面：种子业务–业务四–业务五高竞争力低高吸引力低为进行业务布局规划，需要通过内外部调研获取以下主要信息和数据⏹公司过去10年的市场份额，份额的成长性⏹公司产品品牌、质量、成本、交付竞争力和改进空间 ⏹公司营销与服务竞争力 ⏹公司研发竞争力 ⏹公司供应链竞争力⏹行业过去10年和未来5年的市场规模，增长速度 ⏹行业平均盈利水平 ⏹行业集中度 ⏹行业进入和退出壁垒 ⏹行业上下游议价能力 ⏹行业替代性竞争风险吸引力竞争力其中，未来市场容量预测是市场调研分析的难点和关键，需要广泛收集各类相关信息，分析其对行业的影响未来市场容量⏹宏观PEST环境对行业的影响⏹行业生命周期⏹行业发展的驱动力量及其在未来的变化⏹业务链竞争、替代等对行业的影响⏹进出口及全球化对行业的影响⏹…3. 目标与路经规划：对未来发展进行定量规划，并寻求可行的成长路经企业未来应该达到的位置路径 1路径 5路径 4路径 2路径 3企业当前位置企业战略规划原理图首先需要进行竞争战略定位，要找到华塑各业务的竞争群落市场份额低高产品竞争力低高中国重汽 陕汽东风中国一汽 第一军团北汽福田依维柯红岩 北奔重汽华菱 江淮第二军团第三军团市场份额低高产品竞争力低高中国重汽 陕汽东风中国一汽第一军团北汽福田 依维柯红岩北奔重汽华菱江淮第二军团第三军团三环 集瑞2008年中国重卡企业竞争群落2015年中国重卡企业竞争群落预测基于竞争战略定位，结合未来市场容量预测，进行市场目标规划北奔各车型增长规划2468101220082009E2010E2011E2012E2013E2014E2015E专用+载货自卸车牵引车自卸车销量与预测（万辆）5101520199920012003200520072009E2011E2013E2015E市场份额低高产品竞争力低高中国重汽 陕汽东风中国一汽第一军团北汽福田 依维柯红岩北奔重汽 华菱江淮第二军团第三军团三环集瑞根据发展目标值规划，选择发展模式与路径52.882.12增长目标行业伴随性增长贡献其他增长模式贡献发展目标贡献分解有机扩张价值挖潜兼并收购联盟合作内部 驱动外部 驱动增长现有业务发展新业务 提高资产效率提升质量水平战略联盟合资企业资本运作 其他增长模式选择为进行战略目标规划，需要通过市场调研获取以下内外部数据和信息⏹预测行业未来市场容量⏹预测各竞争对手未来市场份额⏹各竞争对手产品在技术质量、成本、交付、营销、服务、品牌等方面的竞争状况⏹潜在并购对象，以及并购可行性⏹潜在合作对象及合作意向⏹内部组织和资产效率以及提升空间4. 核心竞争力与竞争策略规划：寻求并强化核心竞争力，并相应设计竞争策略首先需要识别行业竞争的成功关键要素，可以通过全要素的评估，也可以通过专家访谈整理等方式获取并通过核心竞争力筛选模型对业务发展涉及到的关键能力进行排序比较， 明确未来的核心竞争力所在。
并围绕核心竞争力的构建制定企业的竞争策略核心竞争力确定方式• 从业务战略发展需求度和自身能力发展满足度两个关键维度，对企业集团需要发展的能力进行综合对比和筛选•经过筛选确定公司业务核心竞争能力示意自身能力发展满足度…战略发展需求度高高易低核心竞争能力筛选模型资质人力资源管理能力市场营销 能力品牌采购能力信息管理 能力融资 能力为进行竞争力规划，需要通过市场调研获取以下内外部数据和信息⏹行业成功关键要素（KSF）⏹本公司及各主要竞争对手的对成功关键要素(KSF)的拥有程度⏹本公司对各成功关键要素的提升空间⏹主要竞争对手的竞争定位和主要竞争策略目录⏹战略视野⏹内外部环境分析的目的⏹内外部环境分析方法行研可分三个阶段进行一、产品谱系设计二、初步调研三、详细调研⏹以企业现有的业务板块为基础，界定企业产品谱系，为行研提供分工依据✓业务经营单元的切割要有足够的细粒度✓要完整覆盖现有业务的各产品和市场领域✓要兼顾潜在产品和客户市场⏹对各业务单元展开内外部初步调研，以初步完成业务组合的选择✓要对经营单元的市场吸引力和公司的业务竞争力进行分析和评估，给出业务选择的依据⏹对选取的业务单元，展开内外部深入调研，以确定目标、定位、成长路径和经营策略✓要对经营单元的目标、战略路径和策略给出依据内容要求第一阶段： 以现有的业务板块为基础定义设计产品谱系。