如何组织实施管理型人才测评(803)三、现任管理人员选拔晋升测评(804)四、现行管理型人才测评最有效的方人才选拔方案以某电力集团项目经理为例一、项目背景：公司的发展速度明显加快，一方面加快新的生产基地以及跨国公司的建设，另一方面收购兼并一些优质的上下游企业。

为了加强对收购兼并的企业实施一体化战略，同时也为了进一步提升企业的管理水平和技术创新能力，对管理类和技术类后备人才的选拔和培养提出了迫切的要求。

企业战略管理型、可持续发展、一流现代电力施工企业企业铭人人努力日日创新经营理念干一项工程树一座丰碑交一批朋友拓一片市场育一批人才经营策略立足两网拓展四方胸怀江河展示特长经营作风快捷满意人文理念关心关爱关怀质量方针诚信守约追求卓越质量目标质量优良业主满意管理理念以人为本规章为矩效率为先恪守诚信依法经营企业价值在追求社会效益中获取经济效益在发展企业利益中实现员工利益电力企业人才选拔现状举荐委任制。

在选拔流程上，由管理层或基层推荐、人力资源部（或干部处）考察、领导班子集体讨论正式确定名单。

选拔标准的主要依据是员工以前的工作表现和他人的评价，关注的是过去的业绩和能力表现问题1.操作方式上的封闭性，缺乏透明机制。

目前中层管理人才选拔的流程比较封闭，推荐、考察和审定几个主要环节的透明度不高，整个选拔过程只对上公开、对下保密。

2.通过推荐选出候选人，忽视员工个人的发展需求。

没有充分调动个人的主观能动性，可能会导致组织的用人需要与员工个人的发展愿望不一致。

3.选拔标准单一，忽视员工潜能的发挥。

以过去的业绩预测将来的成绩，这样的方法在实践中有时会出现一些问题，如低层次管理岗位的优秀员工被提拔到高层次岗位后就表现平平，原因在于他不具备高层次岗位的能力。

或是将优秀的技术骨干提拔到管理岗位后，其表现就很一般，原因在于将技术型人才错误地当成管理型人才使用。

二、项目目标及任务1．对该企业的80名后备人才（包括管理类和技术类后备人才）进行综合素质测评，明确后备人才个人的优势和不足。

2．针对后备人才个人的能力素质特点，制订相应具体的培养计划。

3．帮助该企业人力资源部和高层领导了解后备人才的整体能力特点，为后备人才的培养规划和职业生涯规划提供依据。

三、项目解决方案资料研究：研究分析行业背景、企业经营发展战略、企业文化、运营状况、后备人才管理体系、后备人才工作职责及组织架构等各方面资料。

1项目经理工作分析理出职位说明书2测评模型构建：素质要求以及权重表2：技术部主任的选拔性素质测评模型企事业管理人员测评标准参考模式借鉴面试评价表三、实施方案设计主要流程：标准化心理测验——LGD——管理游戏——公文筐测验——BEI1．测评方法的选择和测评工具第一部分为标准化心理测验，主从能力测验人格测验和职业测验三种来测量被选拔者的素质。

职业价值观测验价值取向对个人的兴趣、态度、观念、行为具有极大的支配性，更有恒久性和概括性。

一定水平的价值取向和兴趣强度是实施动机激励、培养人员素质、加强组织机体内部势能的基础条件之一。

通过价值观评定，一方面企业管理者可了解自己的价值取向，并把自己的价值取向正确而合理地用到企业的日常管理活动中去；另一方面，可揭示员工价值取向构成模式，为建设和发展企业文化提供依据。

从个人择业方面来说，工作风格测验是帮助人们明确自己的主观性向，从而能得到最适宜的活动情境并给予最大的能力投入。

工作风格测验不但对就业人员的择业有指导意义，而且对管理人员的选拔和安置也起着举足轻重的作用。

CPI青年人格问卷支配性、进取能力、社交能力、社交风度、自我接受、适意感、责任心、社会化、自我控制、宽容性、好印象、同众性、顺从成就、独立成就、智力效能、灵活性、女性化、心理感受性来描述。

其中通过《个性测验A》了解后备人才的人格特征、成就导向等心理素质；通过《问题解决能力测验》、《创新能力测验》、《沟通能力测验》和《合作能力测验》，了解后备人才的分析判断、创新思维、人际沟通、团队合作等核心能力，其结果作为后备人才评价的重要参考。

第二部分为综合能力测评，主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论（LGD）、公文筐测验（In-Basket）、行为事件面谈（BEI）和管理游戏（Game）四种方式，并结合标准化心理测验结果，目的是了解后备人才的成就导向、创新能力、分析决策、执行力、团队合作、沟通协调、影响力、学习能力、信息搜集能力等综合能力。

对于一些重要的能力，通过2-3种方法同时进行考察，以增加测评的准确性，减少误差。

4．测评实施为了最大程度地发挥评价中心的整体效果，诺姆四达的测评专家结合该企业的实际情况，对测评实施的每一环节和操作细则都进行了精心设计和控制，体现了评价中心“整体评价”的要求：在综合能力测评中，将后备人才分为若干组，各种评价方法交替进行。

一般来说，将小组讨论安排在测评活动的开始阶段，避免随着测评活动的进行增进了后备人才相互间的熟悉程度而影响讨论效果；另一方面，将BEI安排在测评活动的最后进行（公文筐测验与BEI交替进行），以便就后备人才在先前方法中表现出的特点进行印证，或对一些疑问进行澄清。

四．测评报告后备人才测评报告分为总体测评报告、个人测评报告和培养计划三个部分：·总体测评报告：就该企业参与测评的后备人才的整体能力素质特点进行说明，并结合该企业的战略、经营现状和市场形势等，对后备人才的开发和管理提出了建议。

·个人测评报告：对后备人才的个人能力素质特点进行说明，指出其能力优势和不足，并结合测评过程中所观察到的典型行为，对各项能力进行详细阐述。

·个人培养计划：在分析后备人才个人能力特点的基础上，与内部评价师一起为其制定针对性的发展目标，并结合该企业的实际情况和现有资源，提出具体的能力提升措施。

五．结果反馈所有测评活动结束后，诺姆四达的测评专家对每一名参与测评的后备人才进行了一对一的针对性反馈：与后备人才个人共同讨论其测评结果，指出其优势和不足，并针对测评对象个人的实际情况，共同探讨出合适的能力发展、素质提升的方法和具体的培养措施。

通过这种互动式的反馈，既能够深化后备人才对自身能力现状的认识，同时也增强了其能力培养和提升的自觉性和主动性。

7．评价中心与发展中心操作手册设计为了使该企业在今后的后备人才测评操作中有“法”可依，规范操作，诺姆四达在前期后备人才测评方案和技术资料的基础上，为其设计编写了一套评价中心实务操作手册和相应的测评工具库。

该手册对评估模型、测评方案、技术理论等进行了详细说明，对测评各个环节的操作进行了规范化和标准化，提供了各个测评环节评分材料的模板和操作说明等。

在这一系列手册的指导下，企业的内部评价师就能够独立、规范地完成企业内部后备人才的测评工作。

项目名称：人才评价中心设计与实施项目目标：建立企业内部的人才评价中心体系和流程项目成果：人才评价中心体系管理制度，体系评价标准，管理人员选拔和晋升管理体系项目介绍：恒缘能够为企业设计一整套适合企业需要的评价中心体系，提供详细的评价流程和制度体系，帮助企业进行招聘、选拔、培训发展和绩效考核等重要工作。

企业所需的评价中心不是一种单一的技术，而是一个流程，有着特定的规范和实施步骤，如下图：Ø评价中心技术应用于管理人员选拔与晋升评价中心能够提高人职匹配度，有助于准确评价人才和配置人才，做到择优选用、避免“误用庸才，错失能才”。

评价中心技术能够以科学的标准、合理的流程对人才进行准确选拔，组织起合理的晋升选拔体系，对保持企业自身的吸引力、增强人员稳定性作用显著。

通过对人才多角度的、基于胜任能力的测评，评价中心建立起了标准化的、有预测力的测评体系，以科学定量分析的人才评价结果作为选拔晋升的主要依据。

选拔与晋升职位的重要性越显著、管理层级越高，人才评价的价值越大。

一个典型的管理人员选拔基本流程及评价中心在其中的位置：(一) 评价技术——结构化面试结构化面试是面试方法中的一种，该方法在细致全面的职位分析基础上，针对岗位要求的要素提出一系列设计良好的问题，参考求职者的举止仪表、言语表达、综合分析、应变能力等多方面的行为指标，观察其在特定情境下的情绪反应和应对方略，并做出量化的分析和评估。

结构化面试的特点为：（1）面试问题多样化。

（2）面试要素结构化。

（3）评分标准结构化。

（4）面试程序及时间安排结构化。

结构化面试现场示意图结构化面试操作要点如下：面试小组组成：面试小组成员为3-5名，依据用人岗位需要，按专业、职务、年龄及性别按一定比例科学化配置；并设主考官一名，具体负责向应试者提问并总体把握面试的进程。

时间安排：面试按照严格的程序进行，时间一般在30分钟内；同时对每一题目也应限制时间，一般每题问答时间在3-5分钟左右。

结构化面试的测评要素：结构化面试测评要素的确定应依据面试达到的目的、职位的具体要求而定。

一般考察以下两类：（一）基本面试项目：仪容（外貌、衣着、礼仪），健康与精神，沟通表达能力，职业发展潜能，灵活反应能力，对公司制度和文化的适应性；（二）结构化面试考察项目：考察求职动机，沟通能力，组织协调能力，灵活反应能力，分析判断能力，创新能力等项目。

(二) 评价技术——无领导小组讨论所谓无领导小组讨论，是指一组被测评者在给定的时间里在既定的背景之下围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组意见。

具体说来，无领导小组讨论将候选人组成一个小组（通常4—8人），不指定小组领导，在小组无领导的情况下让小组讨论一个实际问题。

不指定重点发言，不布置会议议程，不提出具体要求，根据主试者提出的真实或假设的材料，如有关文件、资料、会议记录、统计报表等材料，就某一指定题目进行自由讨论，如业务问题、财务问题、人员安排问题或社会热点问题等，要求小组能形成一致意见，并以书面形式汇报。

无领导小组讨论的优点为：无领导小组讨论能测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质；能观察到应试者之间的相互作用；能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；能够涉及到应试者的多种能力要素和个性特质；能使应试者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，因此预测真实团队中的行为有很高的效度；能使应试者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异；能节省时间，并且能对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较(横向对比)；应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。

领导小组讨论现场示意图评价考官组成：评价考官成员为3-5名，依据用人岗位需要，按专业、职务、内外部专家构成按一定比例科学化配置；并设主考官一名，具体负责向应试者提问并总体把握控制讨论的进程。

时间安排：讨论实施按照严格的程序进行，时间一般在45－60分钟内；无领导小组讨论的测评要素：组织协调能力、口头表达能力、辩论的说服能力、团队合作能力、自信心、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点，以及与拟任岗位的团体气氛的符合程度。