2.发展挫折 自 2000 年达能入主乐百氏之后，这个曾经与娃哈哈一起争雄的著
名瓶装水生产商就渐无可闻，特别是在人事地震之后，乐百氏连年亏 损，其中 2005 年、2006 年均亏损 1.5 亿以上。乐百氏乳酸奶饮料也 不再拥有当年风靡大街小巷的风采，从杂货店到超市、到大型商场， 都难以见到乐百氏酸奶出现在显要的柜台上，市场占有率连年下降， 甚至在许多地区，乐百氏酸奶已经没有上架。电视广告上再也见不到 当年“今天，你喝了吗？”这样让乐百氏人引以为豪的广告，乐百氏 酸奶已经渐渐淡出了人们的视线，这个民族品牌正慢慢地被雪藏。
利益和美好人生。 乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业，中国饮料工业十强
企业之一，省第二批重点发展大型企业集团之一，市工业十五强企业 之首，产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业目前为数不多的经国 家商标局认定的“驰名商标”。乐百氏集团前身为今日集团，创办于 1989 年，今日集团正式成立于 1992 年 10 月。99 年 8 月，集团 管理中心从迁到。99 年 10
我们团队三人来自经管学院财会系，皆是敢闯敢拼的潮汕人，同时 一个系的我们，拥有不同的理想，又有着相近的方向与思想，我们组成一 个富有朝气与自信三角，一起来参加本次麦酷杯失败案例复活大赛。
容简介：
我们选择了“达能并购乐百氏遭遇七年之痒“这一案例做了分析。 我们的策划书囊括了对乐百氏集团的介绍，对达能并购乐百氏后公司部及 产品存在的问题分析，并针对公司部整合、产品发展这两方面容做了具体 的策划。我们不仅策划了一些常规的调整和规划，在公司部整合这一块我 们勇敢地提出了与政治上“一国两制”制度类似的企业并购后收购方高度 放权的新机制，在产品这一块上，我们创造性地规划了“乐百氏酸奶怀旧 装系列”，和新型的“水世界”销售与服务系统。
是个突出的问题。主要表现在以下几个方面：
1. 管理风格的迥异。在老乐百氏里，体现更多的是“仁”“和”
的思想，往往是由优秀的企业家个人魅力所带动，形成一个较为随意、 祥和的工作氛围。员工与老板之间没有特别严格的规章制度限制，员 工能自由、随意地工作，更能享受工作的过程。而像达能这样的跨国 大企业，有着极强的执行力与强势的企业文化，特别注重公司绩效， 西式风格的市场管理模式突出，决策时更注重结果而非过程。所以两 家公司之间的部矛盾无法避免。
乐百氏创业十年，一直坚持走专业化道路，以保健品、乳制品、 饮料为发展方向，先后推出了乐百氏乳酸奶（包括乐百氏奶、AD 钙 奶、健康快车 AD 钙＋双歧因子奶饮料等）、牛奶（包括乐百氏纯牛 奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高钙牛奶、学生牛奶等）、饮用水 （包括乐百氏纯净水、矿泉水、薄荷水等）、茶饮料（包括乐百氏柠 檬茶、乌龙茶、茉莉花茶等）、果冻布丁等五大系列的优质产品。这 些产品以其自身优异的品质和一流的质量而赢得了广大消费者的喜 爱，畅销全国，屡获殊荣，其中“乐百氏”奶连续六年（93-98）市 场占有率全国第一，乐百氏纯净水自 97 年推出后连续两年（97-98） 市场占有率全国第二。
达到优势互补。 2．“以人为本”，尊重员工，和员工们进行良好有效的沟通。 并购后最重要的是要稳定人心。首先，要制定明确的人员调动计划， 如裁员、必要的人事调动等，要尽快公开宣布，让员工心有所准备， 并做好对被裁员工的善后处理工作，给他们提供新的就业机会或给予 补偿。尊重老员工的工作习惯，慢慢磨合。 3．企业文化重塑。
产品策略
产品是一个企业的生命，构造好产品策略是一个企业赖以生存的基础。我们 将从老产品回归市场及新产品打入市场两个方面来做出策划
老产品回归市场
乐百氏乳酸奶系列曾一度风靡全国，在许多地区，大街小巷的大小商店的柜台上, 儿童酸奶一般只有乐百氏一个品牌，“乐百氏”成了许多孩子心中不可磨灭的印象， 而今年来，熟悉的乐百氏商标却鲜为人见，原因何在？它是否能重新打回市场？
乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能性饮料等多 个系列的优质产品（如 AD 钙奶饮料、健康快车、脉动、纯净水、好 状矿矿物质水等），可满足不同年龄及层面的消费者的需求。
商标于 1999 年初被国家商标局认定为中国驰名商标。在很多城 市和地区，“乐百氏”家喻户晓，成为健康、美味和营养的象征。
2. 沟通不到位。管理风格的迥异使得老乐百氏的员工无法适应， 心产生反感与不满，而达能并没能采取缓和措施，有效地安抚好员工 情绪。相反，大肆撤换领导班子、裁员，这些做法都严重影响了员工 的情绪，使得人心惶惶，大大削弱了企业的向心力，降低了工作的积 极性，进一步深化了矛盾。
3. 新公司管理层的全体撤换所导致的人力资源调配不合理。 3.1 熟悉本土市场的人才的流失。据《中国经营报》报道，从 2006 年 9 月起，乐百氏开始了大规模裁员，仅华北市场部，原本 10 人的队 伍有 7 人被遣散，包括 2 名财务人员。大区的财权也被总部收回，华 北区销售总监王磊也被迫在 2006 年 10 月离职，剩下的 3 名员工并入 乐百氏分公司。华东区销售总监胡中病休了。东北区销售总监志明被 调离……在这次的“架构调整”中，近 30%的销售人员被裁。 3.2 责各个项目的人力分配不均匀。 桶装水作为主力盈利的品牌没有得到足够的资源分配，无论是管 理、广告宣传还是服务，都达不到以前的规模，在与对手的抗衡中显
两个公司的合并，必然会存在企业文化上的差异与矛盾，此时就 不适合强制性地用某个公司的企业文化代替另一个公司的企业文化， 必须权衡两者的利益，协同效益。塑造新的企业文化可以借鉴科龙集 团的“万龙耕心”工程的经验。首先，明确新公司经营文化；其次， 企业文化的深植化；再次，精神文化共识化；最后，企业文化推广化。 为了保证这次整合真正地让企业文化上升到新高度，科龙集团的配套 措施有：专门挑选专业形象策划公司策划，聘请专家担任工程顾问， 邀请数十位专家给高层人员和宣传人员讲授相关课程。正是通过这样 的层层推进，步步为营，保证了整合企业文化专业化和战略化水平， 又保证了企业文化传播的广度和深度，将企业文化工作落到实处。 4．增强企业的核心竞争力，对品牌进行整合。
3.竞争形势 目前，以蒙牛、伊利、三元、光明为首的乳业巨头不约而同大举进
军酸奶市场。三元猛攻酸奶市场，伊利与维利奥公司签约得到 5 年在 中国独家使用全球最著名益生菌 LGG 的权限，蒙牛结盟丹麦科汉森，
大力度推广 LABS 益生菌酸奶，与友芝友保健乳品合资建厂，与达能 合资建立酸奶公司，法国达能参股光明，地方强势品牌也没闲着，天 友向西南酸奶市场进军，新希望花巨资打造酸奶工程，银桥突击南下。 形形色色的酸奶在市场以不同的形式占领着自己的空间。乐百氏这支 最初的强势品牌，历史上从 1993 年到 1998 年，乐百氏独占鳌头保 持全国市场占有率六连冠，荣列“中国最具竞争力民族品牌”阵营。 却在近年来的酸奶市场上逐渐杯边缘化，无论是近年来的市场占有率 还是发展势头，都明显不如蒙牛、伊利、光明等品牌。其中，蒙牛已 多年夺得酸奶销量全国第一，光明新鲜酸奶也在 2006 年以 18.1%的 全国市场占有率在同行中排名第一，乐百氏已经失去了当年的龙头地 位。
企业现状
2000 年 3 月，达能一举收购乐百氏 92％的股权，成为其最大 的股东，此后经年，这个曾经与娃哈哈一起争雄的著名瓶装水生产商 渐无可闻，这个曾经拥有着乐百氏纯净水和 AD 钙奶乳饮料等全国知 名大品牌行业领头羊一蹶不振。2005 财年，乐百氏亏损达 1．57 亿
元，2006 年上半年颓势依旧，乐百氏品牌旗下的各个子品牌市场不 断萎缩。人事地震更是使得乐百氏部出现了混乱。而目前，瓶装水和 前几年一举才成功的脉动也出现亏损，桶装水是目前乐百氏公司最主 要的赢利点，其他业务都萎靡不振。
95 年开始，乐百氏酸奶在的销量虽然仍保持增长的势头，但增势趋缓。 为了深入挖掘市场潜力，97 年 11 月乐百氏分公司邀请了杰信营销策 划策划 98 年的营销战略。杰信创造性地对乐百氏进行了“再定位”， 使乐百氏老牌发新技。乐百氏酸奶在市场的销售额由 97 年的 5300 万元上升到 98 年的 7200 万元，在整个消费市场比较低迷的 98 年， 乐百氏酸奶的销量仍迅猛增长显得格外耀眼。乐百氏几乎占领了整个 90 年代国的酸奶市场，是一个家喻户晓的民族品牌。
百氏这个当年的饮料业巨头风光不再?
达能入主乐百氏后，以强势的姿态对乐百氏公司的部作了全方位
的调整，特别是对原公司部管理层的大清洗，由此引起了一系列连锁
反应，使得乐百氏溃败千里。造成这样结局的原因主要是企业文化的
艰难融合以及人力资源的不合理调配。
据乐百氏的部员工反映，达能入主后，企业文化的艰难融合一直
乐百氏以“成为在健康食品领域最有可持续性发展能力的公司” 为发展目标，以“创造健康生活，共享成功利益”为企业使命。乐百 氏希望通过不断向大众提供更多优质、美味、营养的健康食品，满足 大众的生活需求，提升大众的生活品质，营造健康的生活氛围；同时， 乐百氏关注和尊重每一个消费者、员工和合作伙伴，与他们共享成功
失败分析及复活策划
企业部整合方案
达能并购乐
2000 年 3 月达能收购乐百氏 92%的股权，从此成为乐百氏的新
百 氏 后 的 情 老板。但是并购之后，乐百氏和达能并没有实现互惠互利，达到双赢。
况 及 其 出 现 相反，乐百氏自从被达能接手的那天起，便一直在走下坡路，直到 2007
的问题
年一月初，有报道指出乐百氏年已连续三年亏损过亿。是什么使得乐
那么如何解决达能收购乐百氏的部整合问题，可以从两个大方面 来进行调整，一是，人力资源的科学整合；二是，企业文化重塑。关 于这两个方面的调整可分成四个小点来实现。 1．保留老乐百氏的精英团队，高度放权。
老乐百氏拥有一批熟悉本土市场的人才，不管是管理、决策还是 市场部，都拥有精英团队，特别擅长营销，在准确判断市场信息的条 件下，做出科学合理的决策。达能在不熟悉中国本土市场的情况下， 应当保留原管理团队，特别是企业的关键人才，高度放权给管理层， 就如同政治上的“一国两制”制度一样。达能总公司可以派遣财务总 监及少数高层进驻乐百氏，切不可全体撤换管理层。此外，达能本身 具有科学管理制度与先进的技术等优势，可以往乐百氏调配技术师，