4.共同愿景（shared vision）
➢ 如果组织中没有全体成员深度分享的共同目标、价值 观和使命感，很难想象这个组织能够保持其在某种程 度上的伟大称谓。
➢ 共同愿景的实际训练涉及分享共同“未来图景”的挖 掘技巧，这种共同图景会激发真正的信念、行动意愿 和投入参与，而不只是服从。
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
一、为什么学习：模型与逻辑
4.投入产出分析
员工角度（以一个员工为例） • 投入：3000元/次×10次=3万 • 按员工参训前年度标保12万、年度复合增长率35%计算, 五年的增量标保接近100万 • 产出：100万增量标保×0.53=53万
• 投资回报率：53万÷3万= 1760%
一、为什么学习：模型与逻辑
组织学习能力的内涵：
培训 ≠ 学习
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
学习型组织三个基本问题
为什么学习？ 学习什么？ 如何学习？
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
企业教育与商学院教育的差异
学习目的 学员对象背景与经历 学员流动性 学习方式
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
每一门独立的学科都有其支撑它生长的理论基础，教 学系统设计的理论基础是学习理论、教学理论和传播理论， 教学设计的方法论基础是系统科学理论。
五年的时间，共举办10次培训 每年一次销售主题、一次组织发展主题 每次培训参训学员2000人
一、为什么学习：模型与逻辑
3.项目成果
四季度标保(2.5亿)较前三个季度平台(1.5亿)大幅提升
2006年各月业绩走势：
年计划达成率：102%
单位：万元
12000 11000 10000
9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000
0
168
175
600
631
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
一、为什么学习：模型与逻辑
4.投入产出分析
公司角度（以一次培训为例） • 投入：3000元/人×2000人=600万 • 产出(仅算三个月)：15000万增量标保×0.53=7950万
• 投资回报率：7950万÷600万= 1330%
190
175
2010
220
136
2011
181
160
2012
401
351
2013
688
467
万元件数
2 2 5
12 62 64 65 68 68 142 216
一、为什么学习：模型与Байду номын сангаас辑
组织学习的基本逻辑——
3.专家级员工成功的关键要素是可识别和 可复制的；
案例：《保单回执转介绍》 《递送保单转介绍》
学习理论 研究人是如何学习的
教学理论 研究教学规律的科学
系统
系统论的核心思想是系统的整体 观念，教学设计就是把教学系统 看作是一个整体
传播理论 研究信息传递的规律与模式
一、为什么学习：模型与逻辑
组织学习的基本逻辑——
1.在一个大型组织中，一定存在着若干员工群 组，每一个群组里的员工的胜任素质对绩效 产生重大影响；
在很长的一段时间里，建设学习型组织 的努力就好像在黑暗中的探索，只能逐步理 解建设这种组织的路径、技巧和各类知识。
”学习型组织“的各项修炼至关重要！
——摘自《第五项修炼》
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
学习型组织的五项修炼——
1.系统思考（systems thinking）
➢ 系统思考是一个概念框架，一个知识体系，它的功能是 让各类系统模式全部清晰可见，并且帮助我们认识如何 有效地改变这些模式。
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
3.心智模式（mental models）
➢ 心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的 那些根深蒂固的假设、归纳，甚至就是图像、画面或 形象。
➢ 组织机构的学习，即管理团队成员看待本公司、竞争 对手和市场的集体心智模式的转变过程。
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
员名单； 11. 2012年标保30万以上，且2013年成长达50%以上业务人
员名单； 12. 2013年成长最好的十大（分公司、营业部、营销服务部）； 13. 2014年一季度，上述各问题的最新数据。
一、为什么学习：模型与逻辑
组织学习的基本功能——
2.提升
提炼专家级员工的关键知识、习惯、态度和技能， 使组织具备专业化的深度。
2. 标保最高的十位业务人员名单； 3. 百件业务人员数量及名单； 4. 入围MDRT业务人员数量及名单； 5. 某主力产品件数前十名； 6. 单件标保十大保单业务人员名单；
“发现”机制测试：
7. 单件标保五万以上件数最多的十位业务人员名单； 8. 全系统累计拥有客户数量最多的十位业务人员； 9. 年度保额销售最高的十位业务人员； 10. 2012年50件以上，且2013年件数成长达50%以上业务人
5
4
月均标保
单位：万元 4.2
3.7
3
2.3
2.3
2
1.1
1.1
1
0
2006
2007
2008
2009
2010
2011
一、为什么学习：模型与逻辑
3.项目成果
高端客户数量呈“爆炸式”增长
4000
年度5万元件件数
3500
3000
2500
五年复合增长：82%
3345 2758
2000
1500
1000
500 84
——摘自《第五项修炼》
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
未来的竞争：
不是一个人与另一个人的竞争， 而是一个团队与另一个团队的竞争
未来的竞争：
不是一个团队与另一个团队学历的竞争， 而是一个团队与另一个团队学习力的竞争
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
未来，唯一持久的竞争力
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
5.团队学习（team leaning）
➢ 团队真正在学习时，不仅能做出非同寻常的成绩，而 且每个成员都能比在其他情况下更迅速地成长。
➢ 团队学习的修炼要从“深度会谈”（dialogue）开始。 深度会谈是团队成员“悬挂”（即暂时忘掉）假设和 成见而进入真正的“共同思考”的过程。
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
一、为什么学习：模型与逻辑
夏根娣----《保单回执转介绍》 解莉红----《电话约访“半成功”转介绍客户技巧》 徐晓龙----《获得高品质转介绍名单》 梅华---- 《4种客户的4招转介绍》 林雪燕----《复制创新夏根娣保单回执转介绍》
《向上转介绍》 《逆向转介绍》
一、为什么学习：模型与逻辑
黄丽宁----《出勤改变职业生涯轨迹》 顾正兰----《出勤是一种成功的习惯》 王英----《出勤是持续成长的动力》 周秋珍----《工作日志是业绩的晴雨表》 唐俊兰----《工作日志我的人生作品》 楼健贞----《没有记录就没有成长》 冯雪英----《持续推动工作日志，建立团队工作标准》
年度标保(亿元)
30.9 28.4
25
22.5
20
15.7
17.1
15
10
7.2
4.6 5
0 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年
一、为什么学习：模型与逻辑
3.项目成果
绩优业务人员垂直成长，业绩年复合成长率超过30%
参加5次以上TOP2000人员各年度月均标保
一、为什么学习：模型与逻辑
组织学习的基本功能——
1.发现
第一时间发现专家级员工（拥有发现专家级员工的 机制）。
一、为什么学习：模型与逻辑
“发现的机制”---多层次动态地发现各
种类型的专家级员工
“发现”机制测试：
对下列问题的答案是否完全一致？
1. 2013年全国（分公司、支公司、营业部） 件数最多的十位业务人员名单；
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
结论：
产生行为和绩效上的改进既是学习的根本 目的，也是培训效果评估的重要标准
知、信、行合一
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
案例视频：《活学小逻辑，变身大专家》
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
问题研讨：
培训（团队学习）在团队执行力中扮演 什么角色？
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
一、为什么学习：模型与逻辑
组织学习的基本逻辑——
4.快速复制和传承专家级员工的成功关键要素 （知识、技能、态度和习惯），可以大幅度 提高组织的绩效表现。
案例：复制创新《保单回执转介绍》
一、为什么学习：模型与逻辑
案例研究：太平人寿TOP2000培训项目——
1.项目背景
2006年前三个季度，个险发展遭遇瓶颈，业务增长乏力，至8月底 TOP2000培训举办前，年计划达成率仅57%；
----学习型组织的理论与实务
郑荣禄
一个管理决策引发的思考
----现代管理学之父 彼得·德鲁克
目录
前言：关于“学习”的颠覆性思维 一、为什么学习：模型与逻辑 二、学习什么：理论与实务 三、如何学习：关键要素 结束语
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
思考——
培训支出的性质是什么？ 培训是否可能获得高额的回报？
➢ 系统思考可以使我们理解学习型组织的最微妙之处—— 即个人看待自己和世界的新方法。
前言 : 关于“学习”的颠覆性思维
2.自我超越（personal mastery）
➢ 自我超越是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼， 是持续集中我们的能量、增强我们的毅力，并客观地 观察现实的修炼。