组织设计与组织结构
组织设计与组织结构
组织机构与功能之间的匹配
组织设计与组织结构
总部各部门职能界定（举例）
组织设计与组织结构
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/30
组织设计与组织结构
•无联系 题
•标准的737 •中等城市或 •航班 •中等机场间 •的短途飞行
•低廉的票价
•西南航空 •低利航线
组织设计与组织结构
•CPC网络组织运作概念
•应变需求! •危机!
•机会! •威胁!
快速反应 弹性 整合 活性化
组织设计与组织结构
•快速变动多样化的市场需求
•商务单元 •( 网络)
•核心产品 •( 知识Web •站点 )
组织设计与组织结构
产品部门化组织系统
•总经理
•市场营 销
•财务
•人事
•R&D
•产品A
•产品B
•产品C
•产品D
•生 •工 •会 •销 产 程 计售
•生 •工 •会 •销 产程计售
组织设计与组织结构
混合部门化组织系统
•总经理
•市场营 销
•财务
•人事
•R&D
•产品A •顾客D •顾客E •顾客F
•产品B
•厂长助理
•质管科 •核算员
•车间主任
•班组长 •工人
•生产科 •计划员
组织设计与组织结构
事业部制组织结构
•总经理
•研究开发部 •财务处
•人事处
•计划处
•供应处
•设备处
•汽车用电池事业部经理 •销售科 •财务科 •电瓶厂 •电木厂
•电池事业部经理
•销售科 •生产计划科
•干电池厂 •手电筒厂 •工业用电池厂
• 发展部 – 负责外部环境分析 – 负责内部要素分析 – 制定长期计划的目标方针 – 制定公司整体战略规划 – 将长期规划分解为分年度的经营计划
• 有关职能部门 – 技术中心、财务中心、总经办、投资管理部及下属各业务经营单位等部门要准确、及 时地提供战略发展部所需信息
组织设计与组织结构
公司整体发展战略制定流
西南航空公司活动体系
•活动
•无餐饮
•无订座 •服务
•频繁可靠 •15分钟的 •的起降 •通道逗留
•有限的 •乘客服务
•旅行代理 •的有限使用
•自动 •检票机
•雇员高额 •精练高效的
•补偿
•地服及人员
•弹性的 •工会契约
•高水平的 •雇员股票 •所有权
•高水平的 •飞机利用
•无行李
•运输
•战
•与其它航班 略主
应提前以便集团与股份公司长期经营规划的衔接，相 关职能由集团公司的归口部门完成即可 • 本程序与股份公司的年度经营计划衔接
组织设计与组织结构
公司整体发展战略制定流
程——流程说明（2）
• 职责：
• 董事会 – 提出公远景和战略目标 – 讨论、审议和审批公司规划
• 总经理/管理委员会 – 提出公司长期计划的目标方针 – 对战略规划的初审核 – 参与讨论、审议和审批战略规划
公司整体发展战略制定流程—
—流程说明（4）
• 说明：
• 战略规划的制定 1. 在长期方针目标的框架下，战略发展部制定战略规划并将目标分解只各职能部 门和业务经营单位 2. 各职能部门和业务经营单位根据分解到的战略目标制定相应的业务发展战略， 提请战略发展部和总经理、管理委员会讨论 3. 战略发展部和管理委员会对未能通过的业务发展战略，将讨论意见返给各单位， 有个单位修改后再行提交讨论，直至通过 4. 战略发展部汇总审核并与各部门沟通及综合平衡，形成整体发展战略 5. 报董事会审批战略规划
•布朗-利普查平部
•奥克兰分部
•海厄德轴承部
•雪佛兰分部
•罗吉斯特钢产品部
•欧滋莫比尔分部
•……
•通用货车分部
组织设计与组织结构
矩阵式组织
•厂长
•甲产品（项目）办公 室
•乙产品（项目）办公 室
•丙产品（项目）办公 室
•职能部 门
•（1）
•职能部 门
•（2）
•职能部 门
•（3）
•职能部 门
•（4）
组织设计与组织结构
组织设计与组织结构
2020/11/30
组织设计与组织结构
组织的含义
组织作为一项管理职能，是根据计 划要求和按照权力责任关系原则，将所 必需的活动进行分解与合成，并把工作 人员编排和组合成一个分工协作的管理 工作系统或管理机构体系，以便实现适 应外部环境变化的内部优化组合，圆满 达成预定的共同目标。
•生产 •销售 •财务
•区域G •区域H •区域I
组织设计与组织结构
管理幅度
N=n(2n-1+n-1) 式中：N表示管理者与其下属之间相互 交叉作用的最大可能数； n表示下属人数。
“哪里增加一个下属，他就是一根能压断经 理的骆驼脊背的稻草 ” —— 格兰丘纳斯
组织设计与组织结构
协调：联系针模型
•垂直
•垂直及水平
•水平
组织设计与组织结构
协调
n 制度协调 n 工作协调 n 委员会协调 n 领导协调
组织设计与组织结构
直线职能制组织
•厂长
•职能科室
•职能科室
•职能科室
•职能科室
•车间主任
•车间主任
•车间主任
•职能组
•职能组
•班组长
•班组长
•班组长
组织设计与组织结构
直线与参谋的职权关系
•厂长 •生产副厂长
2. 确定公司的经营贡献的目标（如利润率、利税率、劳动生产率、销售收入、产 品质量、成本等指标），技术开发与进步的目标，员工生活福利目标等定量指 标
3. 将长期计划的目标方针提交总经理，总经理组织领导班子及有关专家讨论并最 终确定长期计划的目标方针
4. 完成长期计划的方针目标的审批
组织设计与组织结构
•人力资本
•高素质、高热忱的人力资源的注入与维持
组织设计与组织结构
•依据 •提出 •整理 •分析 •初审核
公司整体发展战略制定流程——主要负责部 门：战略发展部
•董事会
•总经理/
•管理委员 会
•提出公司远景和战略目标
•战略 •发展部
•内外部环境分 析
•讨论、审议 •通过
•反馈，修改 •分析、制定战
•提交 •略发展框架
•分解战略目标至主要 •职能部门及下属公司
•下达
•财务中心
•提供财务信息
•投资 •管理部
•提供投资项目 信息
•提出业务发展 战略
•讨论、审核
•未通过
•提交
•下属各业 务经营单位
•提供企业内外 部信息
•提出业务发展 战略
•提交
•修改 •决策
•讨论、审议
•提交
•战略汇总，形成整 •体发展战略草案
程——流程说明（3）
• 说明：
• 环境与要素分析
1. 战略发展部对公司所处的外部环境的影响因素如产业、原材料、人力资源、财 务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际等进行综合分析，同 时对竞争对手的竞争战略、策略进行分析
2. 战略发展部对公司内部的技术、生产、营销、财务、人力、供应、公司文化等 要素进行综合分析，财务中心、投资管理部和各业务单位提供战略发展部相应 所需的信息
（4）关系
（5）生存条件
组织设计与组织结构
组织设计的原则
n 任务目标原则 n 统一指挥原则 n 管理幅度原则 n 分工协作原则 n 责权对等原则 n 稳定性与适应性相结合原则
组织设计与组织结构
组织设计程序
组织设计与组织结构
按职能和业务划分横向部门 的组织系统
组织设计与组织结构
按过程部门化划分横向系统 的组织系统
• 战略规划的审批、实施 1. 董事长及时召开董事会对战略规划进行讨论、审议，并及时将意见反馈并修改 2. 战略发展部及时蒋董事会讨论审议通过的战略规划下发各单位，在公司内部进 行沟通交流，使公司各层及时全面的了解公司整体规划 3. 总经理和管理委员会有责任使公司各单位了解公司规划，必要时对规划应做出 相应的解释
组织设计与组织结构
问题导引
• 什么是组织？ • 组织工作的内容有哪些？其重要性
体现在哪些方面？ • 如何进行组织设计？ • 如何进行职权设计？ • 典型的组织结构有哪些？
组织设计与组织结构
组织的构成要素
有形要素：
无形要素：
（1）人员
（1）共同的目标
（2）职务
（2）协作意愿
（3）职位
（3）信息沟通
3. 定量与定性分析相结合
4. 根据公司自身的优势和劣势分析出外部环境可能给公司带来的威胁及公司可能 的发展机会
• 长期计划的目标方针与战略发展框架
1. 战略发展部在公司外部环境和内部要素分析的基础之上，结合董事会和总经理 集团立委员会提出的公司长期计划的方针和目标确定公司的产品发展方向、技 术发展方向等
•意 见 反 馈 并 修 改
•修改功能战略
•修改业务战略
•实施 •监督
•通过
•讨论、审议
•下发实施，公 司内部沟通
组织设计与组织结构
公司整体发展战略制定流
程——流程说明（1）
• 目标：本程序的制定为公司持续、稳定的发展奠定基 础
• 范围： • 本程序适用于股份公司长期、中期经营规划的制定及
调整 • TCL集团长期经营规划的制定需将本程序中的时间相
•微型电池事业部经理 •微型电池厂
•销售服务部
•微型电池研究室
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