一、绩效的基本知识
（一）绩效的含义
绩效就是员工在一定时期内以个人知识、技能等的投入，通过某种方式、方法实现某种结果的过程。
绩效是包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。
（二）绩效的类型
按实施主体分为组织绩效、部门或团队绩效和员工与管理者个人绩效
1、组织绩效
组织绩效指在一定时期内整个组织所取得的绩效。
2、部门或团队的绩效
部门或团队的绩效包括部门或团队的任务目标实现情况以及为其他部门或团队的服务、支持、协调、配合、沟通等方面的行为表现。
3、个人绩效
个人绩效既包括任务绩效，也包括周边绩效或关系绩效。
（三）绩效管理的流程
1、绩效计划
活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划
时间：绩效期间开始时
2、绩效实施与管理
活动：观察、记录、提供反馈、指导与建议
时间：整个绩效期间
3、绩效考核
活动：评估员工绩效
时间：绩效期间结束时
4、绩效反馈面谈
活动：主管人员就评估结果与员工讨论
时间：绩效期间结束时
（四）绩效计划的赘述
1、绩效计划的概念
绩效计划就是管理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。
从具体的表现形式看，绩效计划是用于指导员工工作行为的一份计划书。
2、绩效计划的作用
◆绩效计划是绩效管理中最为重要的环节；
◆绩效计划是一种前馈控制手段；
◆绩效计划是一种重要的员工激励手段。
3、绩效计划的制定者
◆人力资源管理专业人员：提供绩效计划文本框架，指导绩效计划的编制；
◆员工的直接上级：确定所属员工的工作任务，编制具体计划；
◆员工：提出本人绩效目标和实施方案，商定具体计划。
4、绩效计划的内容
◆员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？（量化和非量化的）
◆如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？
◆完成目标的结果是怎样的？
◆我们如何判别员工是否取得了成功？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什
么？
◆工作目标和结果的重要性如何？
◆从何处获得关于员工工作结果的信息？
◆员工的各项工作目标的权重如何？
◆员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？
◆员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？
◆管理者会为员工提供哪些支持和帮助？
◆绩效周期内，管理者将如何与员工进行沟通？
◆员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？
◆员工是否需要学习新技能以确保完成任务？
（五）绩效管理的实施
1、考核主体
1)直接上级（考评其员工的基层主管）
2)员工本人（员工自我考评）
3)同事（相互评定的团队成员）
4)下属（评价其基层主管的员工）
5)顾客（外部考评资源）
6)外界专家顾问（外部考评资源）
2、考核频率
绩效考核频率优缺点列表
优点缺点
绩效考
核频率
月度及时对日常工作提供反馈投入过大
无明显缺点
季度避免了投入过大的特点，能适时地对员
工的日常工作给与反馈，有利于采取措
施，提高绩效。
半年与半年的目标制定相配套不能作为日常及时反馈和评估
机制
3、考核方法
1）品质导向
①等级评定法
②排序法
③配对比较法
④ 强制分布法
⑤ 图解式考核法
⑥ 书面法
2）行为导向
① 关键事件法
② 行为锚定等级评定法
③ 行为观察量表法
3）结果导向
① 目标管理考评法
4、考核指标体系设计
1)关键绩效指标(KPI)
KPI 的含义：
KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的指标体系，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。
关键绩效指标的特点：
是衡量企业战略实施效果的关键指标
是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标
反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素
是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系
KPI 的构成：
公司KPI 、部门KPI 、个人KPI
KPI 设计流程：
2)平衡记分卡(BSC)
BSC 含义：
平衡计分卡（Balanced Score card ）又叫综合平衡计分卡，简称BSC ，它是1990年开始，由哈佛商学院教授卡普兰（Kaplan ）和复兴全球战略集团总裁诺顿（Norton ）推出的一种战略管理和绩效管理工具。
平衡计分卡从财务、顾客、内部运营、学习与发展等四个互为关联的维度（根据公司的实际需要也可以是三个或五个等维度）来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。
BSC 的特点（平衡）：
◆ 财务指标与非财务指标的平衡（基本特征）
财务：营业收入、利润
非财务：客户保持率、雇员满意度
◆ 长期指标与短期指标的平衡
长期发展：客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数
短期增长：成本、利润
◆ 外部群体（评价指标）与内部群体（评价指标）的平衡
关键绩效 指标汇总 明确公司 战略目标 确定关键 成功领域 确定关键 绩效要素 确定关键 绩效指标
外部：股东、客户
内部：业务流程、员工的学习与成长
◆客观指标与主观判断指标的平衡
财务与内部维度：收入、利润
客户与人力资源：满意度、准备度
◆前置指标与滞后指标的平衡
BSC的基本内容：
（六）绩效反馈
1、绩效反馈的意义
首先，绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。
其次，绩效反馈是提高绩效的保证。
再有，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。
2、绩效反馈的形式
根据反馈的内容和形式，绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈两类。
正式反馈是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期小组或团队会等。
非正式反馈的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。
3、绩效面谈——绩效反馈中最重要的方式
主管应准备：
1)选择适宜的时间
2)准备适宜的场地
3)准备面谈的资料
4)对待面谈的对象有所准备
5)计划好面谈的程序
员工应准备：
6)准备表明自己绩效的资料或证据
7)准备好个人的发展计划
8)准备好想向主管人员提出的问题
9)将自己的工作安排好
4、绩效面谈的程序
开场认可过去表现提出改善点
征求意见
告知下阶段重结束面谈给出整体评价提出期望
（七）绩效评价结果的应用
1、用于分析培训需求
管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。
如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。
总是，绩效考核的作用之一，就是帮助员工改善和提高绩效。
2、用于提出人事调整议案
绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。
对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。
通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。
3、用于制定员工职业发展计划
每位事业单位的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。
考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。
因此，考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展。
个人职业生涯的发展，又能够反过来促进组织的发展。