关键的少数（数量为6-8个），指标对组织的成功真的是关键的
权重比例适合范围：10% ≤ X ≤ 35%，建议不超过30%，小于5%的指标可舍弃
用结果不用过程，不到山穷水尽不用定性指标 充分考虑指标与公司战略、年度工作重点和关键指标之间的相关性 千万不要把虽然很重要，但是任职者无法控制的东西作为指标来考核人家
秘密
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绩效考核评价 评价员工的绩效，主管将绩 效评价结果和员工讨论面谈， 肯定成绩，找出不足，协助 员工制定绩效改进计划。
董事会
战略目标
ห้องสมุดไป่ตู้
公司
公司目标
中心
部门
岗位
CE0
公司目标
N 检验 Y 中心目标 N 检验 Y 部门目标
中 心 1
中 心 2
中 心 3
中心目标
部 门 1
部 门 2
部门目标
N
检验
Y
岗位目标
绩效包括 公司绩效 、部门绩效 、
和 个人绩效 三个层面。绩效的三个
层面之间是相互制约的关系。
秘密
何谓绩效管理？
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定
、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果运用 以及.绩效目标提升 的持续循
环过程。
绩效管理的过程循环：
制定计划 结 果 应 用
秘密
考核对象：安踏集团除计件员工外的全体人员（不含生产体系经理级以下员 工和行政管理中心鞋业行政部经理级以下员工） 考核者：考核对象的直接上级 考核工具：《安踏个人绩效评估表》 考核周期：一年两次
管理者和员工共同制定 12年上半年绩效目标、 个人发展计划，且达成 一致 观察、记录、总结员工 绩效，就存在的问题与 员工进行探讨，及时提 供业务辅导及建议 2012年上半年绩效考核、 绩效面谈、结果反馈、 奖金发放
秘密
岗 位 1 秘密
岗 位 2
岗 位 3
岗位目标
N 检验 Y 结束
部门目标
岗位主要职责
目 标 来 源
项目型工作
个人绩效 目标
改善型工作
内外部客户需求
秘密
步骤1 沟通部门工作重点
1、将公司的工作中心/目标落实为 部门的行动计划 2、将部门的行动计划落实为个人 的工作目标
步骤2 澄清主要责任
是指该岗位所承担的职能和 主要责任（工作项目）
绩效管理基础知识
生产体系人力资源部 2012年
秘密
第一节 绩效管理知识
绩效管理概念 绩效管理流程
第二节 安踏绩效管理
秘密
绩效是指组织或个人在一定时期内投入 产出的 效率 与 效能 ，其中，投
入指的人、财、物、时间、信息等资源，
产出指的是 工作任务 和 数量 与 质量 工作目标 在
方面的完成情况。
★提高员工满意程度
秘密
★ 建立信任
★建设更有效率的团队
绩效辅导沟通方式：
正式沟通：正式沟通指事先 经过计划和安排，按照一定的
预定程序进行的沟通。常用的
正式沟通方式有书面报告、会 议、正式会谈等。 非正式沟通
秘密
绩效考核评价应避免的误区：
晕轮效应：指上司根据他对被评人的一般感觉或印象作出评价； 宽大效应：上司对下属要求过宽或过严的倾向而造成考核误差； 近因效应：指领导对末尾部分项目的记忆优先于中间部分项目的现象而做出判断； 刻板效应：指上司利用刻印在自己脑中关于某人或某一类的固定印象，以此固定 印象作为判断和评价他人的依据； 中庸化：由于上级不愿做出很好或很差的极端评价，而倾向于“一般”的评价而 造成误差； 轮流法：在一定时期内每位员工得优得差的总次数是一样的，这是 一种变向的平均主义。
11年12月底
12年1月
12年4月
12年6月
12年7月
2011年下半年绩效考核、 绩效面谈、结果反馈、 奖金发放
管理者和员工共同制定 12年下半年绩效目标、 个人发展计划，且达成 一致
秘密
安踏强制分布比例
达标
同中心同层级岗位员工之间进行强 制分布 如：甲中心中级专业职层员工共5人
60%
优秀 卓越 基本达标 待改进
3、将内部和外部客户的需要落实 为个人的工作目标
步骤3 设定个人工作目标
包含每位员工在考核周期内需完成 的工作任务、衡量标准、权重之分 个人工作目标是由员工及 上级主管共同讨论制定
步骤4 与上级达成一致
秘密
目标设定原则（SMART原则）：
Specific（具体的）:确切清楚，具体，不含糊，直接并可以理解 Measurable（可测量） ：可测量数量、质量、时效、满意度、成本 控制 Achievable（可达到的）：设置的目标必须是通过努力能够达到的
5 %
评价等级 考核系数 占比 2.0 5%
15%
卓越 优秀 1.5 15% 达标 1.0 60%
15%
基本达 标 0.8 15%
5%
待改进 0.5 5%
员工
A B C D E
分数
95 92 88 84 78
实际系数
1.5 1 1 1 0.8
秘密
奖金计算公式： • • • 公司奖金池 = 公司考核系数×∑全体参与分配人员绩效奖金基数 中心/部门奖金池 = 中心/部门考核系数× ∑中心/部门全体参与分配人员奖 金基数×调节系数 个人奖金 = 个人考核系数×个人奖金基数×调节系数 系数确定说明： • • • • 公司考核系数：见右表1 中心/部门考核系数 = 考核得分% 个人考核系数按强制比例分布，见右表2 调节系数 = 可分配奖金总额÷参与分配 组织/员工理论奖金总额，起到将奖金池 的金额分配完毕且不超额的调节作用。
Realistic（现实/相关的）：在个人的控制和能力范围之内/与部门
的KRA相联系 Timely（时限）：必须在确定的时限内完成
秘密
对管理人员： 帮助下属提升能力； 了解下属的工作情况和发展； 客观公正评价下属的绩效； 提高考核工作的有效性和下 属的认可度。
对员工： 得到自己绩效的反馈信息； 及时了解组织的重要信息； 及时得到相应的资源和帮助； 发现不足，确立改进点
绩效
绩效考核
绩 效 辅 导
绩效管理
≠ 绩效考核
秘密
绩效计划制定 在新绩效期间开始阶段双方 共同确定绩效标准和绩效目 标、行动计划和发展目标。
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绩效辅导沟通 观察、记录、辅导、总结员 工绩效，就存在的问题与员 工进行探讨，提供及时的业 务辅导及建议。
绩效结果运用 将考核评价结果与绩效工资、 奖金挂钩，与工资晋级、职 务晋级、员工培训、个人发 展计划相连。
表1 公司考核得分P P＜50分 50≤P ≤ 100 100＜P＜150 P=150分 表2 评价等级 考核系数 占比 秘密 2012-8-7 A 2.0 5% B 1.5 10% C 1.0 55% D 0.8 25% E 0.5 5% 奖金系数 0 实际得分% [100+2×（实际得分-100）]% 2
秘密
人力资 源开发 与计划
处理员 工关系
招聘 甄选
企业 培训
绩效 结果 运用
薪酬与 奖金分 配
晋升/调 动
绩效 改进
秘密
第一节 绩效管理知识
绩效管理概念 绩效管理流程
第二节 安踏绩效管理
秘密
KPI
KPI：(Key Performance Indicators/关键业绩指标): 是用来反映组织关键成功 要素的量化的衡量措施。