管理咨询专家、项 计划、推动促进绩效管理改
目团队成员
革的实施
中层管理者、绩效 管理咨询专家、团 队成员
绩效评估系统的具体化和实 施。通过沟通、访谈和信息 收集，制定评估指标和实施 办法
人力资源部门工作 人员
具体执行绩效考核的日常工 作。收集分析绩效有关数据， 协助核心团队的工作
平衡计分卡的理论体系
确定测量指标
平衡计分卡的理论体系
BSC：沟通工具
l BSC的最基础和最强大的特性——沟通工 具（使组织协调一致）
l 清晰有效的绩效指标可以清楚描述制定的 战略并使抽象的远景与战略栩栩如生
平衡计分卡的理论体系
BSC的特点
l 战略性 l 层次性与平衡性 l 因果性 l 系统性
平衡计分卡的理论体系
战略地图
财务 角度
远景与战略
•使命陈述 •价值观 •远景陈述 •企业组织历史 •各种管理咨询研究 •各种项目计划
员工学习与成长
•人力资源数据 •各种商业杂志 •各种核心价值 •各种标杆报告 平衡•各计分种卡管的理理论咨体询系研究
建立BSC团队
团队构成
团队职责
领导性 团队
核心 团队
测量 团队
高层管理者、绩效 根据战略制定绩效管理总体
平衡计分卡的理论体系
2020/11/12
平衡计分卡的理论体系
转移价格的定义及其制定原则
l 转移价格 l 转移定价的基本原则
l 激励作用 l 目标一致 l 保留自主权
平衡计分卡的理论体系
转移价格制定的一般模型及其影响因素 l 制定转移价格的一般原则
l 激励作用、目标一致、让部门享有自主权
l 单位实支成本与单位机会成本 l 关于转移价格的讨论
l 在1992年由卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺顿 （David P. Norton）共同开发的绩效管理体系。
平衡计分卡的理论体系
平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结 果指标的平衡制约发展
- 平衡计分卡 -
远景规划
战略行动
关键成功因素
关键绩效指标
财务
市场
内部流 学习及
改善环量差距 （refinery yield gap） •意外的停工 •库存水平 •脱销比率 •相对于竞争对手的 作业成本
平衡计分卡的理论体系
美孚 战略地图（学习与成长角度） 学习与成长角度
提倡每个职能都实现 采用有助于流程改善 卓越，培养领导技能， 的新技术
平衡计分卡的理论体系
第十三章 业绩评价
平衡计分卡的理论体系
分权管理与责任中心
l 分权与集权 l 分权管理下的责任中心
l 收入中心 l 成本中心 l 利润中心 l 投资中心
平衡计分卡的理论体系
责任中心的考核
l 收入中心考核指标 l 成本中心考核指标
l 责任成本和产品成本的区别
l 利润中心考核指标
平衡计分卡的理论体系
BSC：评价系统
l 财务指标——滞后指标
e.g.市场份额、客户保 留率、客户满意度、赢利率
l 前置指标——驱动指标，可预测未来绩 效 e.g.与客户满意度有关的质量、价格、可选性、公
司形象（用来衡量未来业绩的驱动因素）
l 通过BSC的框架，使组织可以表达各种 远景和战略，将评价作为一种新的语言 来描述实现战略的各项要素
l BSC标准模板包括：
l 四个角度Perspective：F、C、I、L&D
l 每个角度又包括：
l 目标 Objective l 行动计划 Initiative l 绩效目标 Target l 衡量指标 Measure
以及这些因素之间的联系 Linkage 平衡计分卡的理论体系
确定测量指标
l 定义测量指标
平衡计分卡的理论体系
BSC的主要发展进程
第一阶段（1992－1995）： 平衡记分卡用于绩效管理
第二阶段（1996－2001）： 在实践中逐步发展，提升至战略管理的高度 平衡记分卡开始与战略链接
第三阶段（2002－至今）： 作为战略管理工具，平衡记分卡实施的不断完善
平衡计分卡的理论体系
BSC的理论发展
传达战略至整个组织，分解公司目标到 低一级业务单位，直至个人
链接BSC与绩效管理、能力发展和浮动薪酬 运用IT系统及时跟踪绩效并做相应调整
链接流程改进/再造 汇报、分析和调整
链接BSC与重要业务流程的重新设计或改 进项目（组成跨部门流程改进/再造小组）
定期汇报分析绩效成果，包括调整战略， 重复战略管理平流衡计程分卡的理论体系
通过法规和环境 管理流程成为 好的企业公民
学习与成 长角度
员工能力
技术
企业文化
平衡计分卡的理论体系
实施BSC体系的流程
战略分析
分析公司的业务状况（生命周期、SWOT 分析和目标市场的价值定位）
战略形成
公司目标
分解目标
链接IT和人力 资源系统
基于以上分析，明晰/形成公司战略
从四个角度定义公司目标，包括指标、 目标值、行动方案和任务
在员工中培养整体的
公司观
•战略性工作占所有 工种的比例
•系统配置的及时 到位
使个人目标和公司业务 保持一致
•个人平衡记分卡 •员工反馈
平衡计分卡的理论体系
链接战略与人力资源系统
l 员工培训：辨识关键能力 l 薪酬管理：激励个体、团队
关键员工
l 选拔与人才保留：关键人才
平衡计分卡的理论体系
优秀绩效管理体系的特点
蔡 财务 财务 财务CustomerEmployees
财务 CustomerEmployees
CustomerEmployees CustomerEmployees
客户 EmployeesOperation
Operation Operation Operation
运营
平衡计分卡的理论体系
平衡计分卡指标的平衡，同时也是建 立在各类指标的内在联系上
－指标特性：指标形式、指标类型
－滞后型指标与驱动型指标 －检查目标清单 －测量指标整合：测量频率、测量信度、
负责部门等
平衡计分卡的理论体系
例：个人平衡计分卡
平衡计分卡的理论体系
例:平衡计分卡的指标分解
平衡计分卡的理论体系
财务 角度
例1：美孚 战略地图
增收战略
提高美孚的资本回报率 提高生产率战略
平衡计分卡的理论体系
转移定价的三个基本模型
l 基于外部市场的转移价格 l 基于成本的价格转移 l 协商转移价格
平衡计分卡的理论体系
跨国转移价格
l 所得税因素 l 关税因素 l 其他因素
l 规避经经营风险 l 规避通货膨胀风险 l 避免外汇汇率变动风险 l 逃避东道国的价格控制 l 资金的调拨与配置 l 利润的分配与调节
理念 用于绩效管理
代表作（Kaplan & Norton）
The Balanced Scorecard ：Measures That Drive Performance，1992
绩效 考核 工具
提升至战略层面 在管理层面的延伸
战略管理工具
Putting the Balanced Scorecard
to work， 1993
产品和服务成本
通过扩建便利店， 从非汽油类产品中 寻找新的收入来源
•非汽油类产品的收入 •利润率
出售更多的高档产品 以提高客户利润贡献
能力
在供应链的每一个 环节上都成为行业
内的成本领袖
最大限度地 利用现有资
产
•相对于同行业其他公司的 销售额
•相对于同行业其他公司 每加仑汽油的成本
•高级产品和普通产品的
程
成长
结果指标
外部指标
客户方面
目标
评估
“要实现设想，我们 应向客户展示什么？”
财务方面
目标
评估
“财务取得成功， 应向股东们展示什 么？”
理想和战略
内部指标
运营流程
目标
评估
“要股东和客户满意，哪 些业务过程应有所长?”
学习与成长
目标
评估
“要实现设想，如何保持 创新、和提高能力?”
平衡计预分警卡指的理标论体系
•零售商利润率 •零售商满意度
•目标消费群的份额 •神秘顾客的评分
平衡计分卡的理论体系
美孚 战略地图（内部流程角度） 内部流程角度
开发非汽油类产 品与服务
•新产品的接受率 •新产品的投资 收益率
更好地理解客户 群，建立一流的 零售商团队
•目标市场占有率 •零售商质量评分
提高公司硬件的性 能和库存管理的水 平，依照客户要求 准时地交付产品， 成为行业中的成本 领袖
- 平衡计分卡 -
财务视角
新的销售来源
资本回报 现金流
项目利润
客户视角
内部视角
学习与 成长视角
一流客户 增值合作伙伴
二流客户 最低价格
建立合作关系 收入分享计划
增加客户价值 战略客户管理
建议计划
运营优势 反工
安全
项目绩效
战略技能
授权
战略科技
平衡计分卡的理论体系
BSC基本思想
BSC四维度 BSC的内涵 BSC的特点 BSC战略地图
客户 角度
客户价值主张
内部流程 角度
学习与成 长角度
亲近客户主张
平衡计分卡的理论体系
美孚 战略地图（财务角度）
财务角度
提高美孚的资本回报率
•公司的实际资本回报率 •相对于同行业其他公司的利润率
增收战略 了解客户的需求并 实施相应的差异化
提高生产率战略 最大限度地利用现有资产； 整合各种业务以降低总的