实例：业务区媒体实验
• 实验结果显示：
• 装有业务区媒体（TZM）的支行高估实际等待时间的客户数量 从32%减少到15% • 客户满意指数增加了1.7%。
• 尽管如此，必须考虑：收益是否大于成本？
• 1、之前研究显示，指数每增加一个百分点对应着银行从每个家 庭所获得的年收入将增加1.4美元 • 假设：满意指数增加2个百分点，一个拥有10000个家庭的银行 支行年收入会因此增加2*1.4*10000=28000（美元） • 2、电视屏幕22000美元，若全国推出，规模经济作用使其降至 约10000美元
Measure：绩效评价
• （5）更多的学习来自更加彻底的实验
• 在现实实验室进行实验的最大问题是平衡创新与财务上成功 的需要。 • 成功的激进创新能给团队带来荣耀。但是胜利的得来是以失 败为代价的。 • 团队的未来方向还不确定，因此无法承担过高的风险 • 布雷迪：我们的衡量标准应该是创新如何在两年后影响财务 指标，而不是（通过客户满意度）寻求立即的反馈。 • 创新团队也没有考虑财务绩效，因为预计从概念到推广有18 个月到两年的滞后期。创新与开发市场只好用顾客满意度作 度量。
服务创新：美国银行
企业管理 2011201050290
Preface：改革内容
• 实验平台：“创新与开发市场”
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亚特兰大200个支行中的20家作实验试点
快速中心：客户可以快速完成常规业务 金融中心：客户使用更复杂的技术和专业的银行员工获得更多的服务 传统中心：提供传统的银行服务（流程和技术都有所改进） 接待员与顾客打招呼 无需登记与独立银行职员处理基本业务 “投资吧”网络服务 排队时的电子显示牌 “投资中心”免费咖啡、杂志、上网 更好地了解客户、提供个性化服务

New Problems
• 如何激励团队成员？
• 1、薪酬制度：弊端明显 • 现有薪酬制度：销售业务员被鼓励忽视顾客的实际需要。“他 们会鼓励顾客开一个支票账户而不是储蓄账户，因为前者可以 获得一分。” • 参与实验项目没有奖金分，回报对自己不利。 • 2、精神激励：无能为力 • 对一些人而言参与实验本身就是一种奖励。但其弊端也开始显 现：不可能一阵天都高兴，有时候不得不强装欢颜。 • 2001年1月，销售业务员薪酬机制改为固定激励薪酬机制。 但散漫开始出现。 • 1、实验团队享有更多的资源，其他传统支行员工不满； • 2、高层管理者越来越不耐心，认为“该汇报”的时候了 • 六个月后，高级管理层又换回原来的计分制激励机制。员工 行为也退回到以前的状态了。
• （1）高真实性实验
• （2）“噪音”（干预）最小化
Measure：绩效评价
• （3）快速反馈
• 给定实验周期为90天 • 不包括最初两周的新鲜感“消除期” • 短周期的反馈有助于实验者更快地学习和准备改进后的实验
• （4）提高实验容量
• 一个支行能进行的实验数量取决于可用的建筑面积和人员及其他 因素 • 实验容量不足迫使团队把更多的实验塞到一个支行里进行 • 如果实验容量全部用上了，团队就只能以串行方式安排作业，相 应地减慢整个评估过程 • 在任何给定时间内，一个支行可能同时进行多达15项实验。
New Problems
• 讨论：新增实验支行？
• Against：
• 互联网时代地域无关紧要，只要人口统计特征、客户特征和银行中心 的规模具有可比性就行（地域性对比支行的必要性？） • 接管新增的支行很困难 • 战线过长 • 业务员需要花1/4的时间进行额外培训，提更多要求导致人员流动率 下降前会有一个上升 • 更大的创新与开发市场会在资产负债表上增加负担，有可能扼制创新 • 过大的实验市场，可能让消费者感到困惑
• 试点支行：
• 具体改革举例
• “美国银行精神”
Measure：绩效评价
• 目标：提高支行客户和员工的满意度
最好能提高来自既定客户群的收入增长，附带降低员工流动率
• 如何对将要进行测试的概念安排优先等级？ • 如何同时进行几个实验，避免新鲜感本身改变实验结果？ • 如何度量一个概念是否成功？
Measure：绩效评价
Measure：绩效评价
• 第一年的业绩 • 1、业绩并不突出 • 2001年存款增长率只有0.5%，亚特兰大其他支行增长率 则有3.7%。 • 创新与开发市场的支行承担着银行产品和服务开发实 验室的使命，与传统支行进行比较公平吗？ • 2、顾客满意度很大跃进 • 有些顾客为了在新的支行办理业务而从很远的地方过来 • 3、职员流动率降低 • 过去3年里出纳员的年流动率从50%下降到28%。2001年 的最后一个季度，出纳员的年流动率已经下降到28%
New Problems
• 分歧：是否需要更多的实验支行？
• 2001年公司重组，创新与开发团队又获得5家支行用于研究 • 尽管增加了运营预算，但并没有提高进行试验和测试的研究预算。如 何处置？实验的“对照支行”？ • 新的支行增加了实验容量，但同时也会分散团队的力量。 • 需要再培训员工，设置额外的实验，管理细节，整日奔波 • 新支行的加入可能会拖累所有实验支行的总业绩
• For：
• 有限的实验容量和越来越多排队等待测试的概念问题 • 更多的实验容量会加快创新概念的评估过程，大规模全国性推广
New Problems
• 失败太少？
• 失败往往能从中学到更多的东西 • 担忧：失败很少 • 原因：创新性不足（没有大胆的改革？）测评机制存在问题？（更为 可怕）
Thanks!
• 测试概念的甄选
• • • • • • • • 基于可用的资金、商业合理性和商业价值 创意概念不仅在支行内行得通，而且要能向全国推广 实验在真实的银行环境中进行，有利于保障高真实性和成果的信心 高真实性意味着高成本和投入，初级阶段难以争取 剔除季节性业绩波动和市场变化甚至天气情况，使“噪音”的影响最小化 重复试验和对照实验 同一支行重复试验或另一支行同时实验，计算其他因素的影响，保证既定概 念的成功并非依赖于某个支行特有的因素 若同一个实验支行，若得当有助于去除霍桑效应。霍桑效应：由于受到额外 的关注而引起绩效或努力上升