科技的发展与进步，新产品也会逐步替代现有产品。格兰 仕在采取“价格战”吸引用户的同时不仅要要保证产品的 质量，而且应该不断开发新产品，满足用户日益增加的需 求。
•
家电企业的服务质量也是影响人们消费的重要因素。
因此格兰仕应提高安装质量以及售后服务，给用户的最满
意的服务。
3.供应商的威胁
• 格兰仕由最初的OEM生产商到后来的 ODM生产商。格兰仕通过模仿、自主研究 获得了先进设备和技术，还将竞争对手变 为战略合作者，以此消除了设备供应商的 威胁。
公司层战略
羽绒 服
横向一体化战略
兼并和收购家电制造 企业来扩大生产规模。
微波 炉
发展战略——战略联盟
纵向一体化
与强势跨国公司合作，
利用对方品牌作定牌生 从畜毛的洗涤、整理， 产，实现规模经济，摆 到粗梳加工、到染色， 脱反倾销、反垄断等经 再到纺织，最后到羽绒 营风险。 服装及羽绒被生产。85
年产值超亿元，后期实
直至2008年，格兰 仕已经连续十一年 蝉联微波炉产销量 冠军，占据全球 50%以上的市场资 源额。
格兰仕集团swot分析
•优势（strengths)Βιβλιοθήκη •劣势（weakness)
•机会（opportunity）
•威胁（threats）
• 优势（strengths)
• 1.采用成本领先战略 • 2.产品价格低 • 3.“薄利多销”的营销策略 • 4.品牌和声誉在国内受到认可 • 5.企业地理位置优越，位于中国著名的家电产品生产基地，元器件、
• 新进入者会被产业中存在的超额利润吸引 ，不断增加的新进入者会使产业竞争更加 激烈。格兰仕通过低成本运作成功打造规 模经济，成为行业的成本领先者，构筑了 较高的行业进入壁垒，使新进入者需要在 进入前投入大量投资，限制了新进入者瓜 分市场份额
2.替代品的威胁
• 其他品牌的同质产品对格兰仕产品有一定威胁，加之
化规模化 2.在微波炉市场已经打造出品 牌，进入新市场的优势 3.分散风险，运用盈余资金 4.在微波炉的盈利上稳定的情 况下，找到新的增长点
相关多元化战略
• 1998年，格兰仕微波炉销售规模达世界第一， 专业化水平已处世界领先水，产能达到450万
台，成为世界上最大的微波炉生产厂家：全 球市场份额达到15％(中国市场为67．10％)，
施收缩战略，进行战略
转型。
稳定战略
立足于国内市场单一生产微 波炉。
“把所有鸡蛋都放进微波炉 里”
上百种微波炉品种，是全世 界最大的微波炉生产基地， 占有全球市场近35%，中国 市场70%
公司层战略
微波 炉
空调、 小家 电等
1.学习微波炉成功的经验，在 稳定战略 空调其他行业继续采用专业相关多元化战略
• 三、格兰仕微波炉成本领先战略实施成功因素分析
（1）格兰仕选择了切入微波炉行业的时机 （2）格兰仕抓住了成本领先战略的内在基础-----规模经济 （3）格兰仕微波炉成本领先战略的价值链选择
4.购买者的威胁
• 在家电市场内，格兰仕供应的产品差异化 并不明显，有可替代产品，购买者在讨价 还价中处于能使卖方让步的有利地位。购 买者比较多家产品可以获得价格信息，因 此购买者具有更多讨价还价的筹码，购买 者对企业的威胁较大。
5.现有企业的竞争
• 现有家电业市场竞争激烈。产业内有许多 势均力敌的竞争对手，如美的、松下、格 力等知名品牌，增大了竞争力。
• 威胁（threats）
• 1美的、海尔、松下等国内外著名品牌的竞争 • 2.格兰仕依靠低成本劳动力降低成本不可能长久 • 3.技术发展的威胁，如果不能不断推出新产品，提升技术，将面临市
场占有率下降等威胁
格兰仕波特五力模型分析
潜在的新进入者
供应商
产业内现有的竞争
购买者
替代品的威胁
1.潜在进入者的威胁
热水器行业
业务单位战略
• 一、业务单位战略也称竞争战略，是根据公司战略决定的企业组合
和各业务的地位和发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用 重点。
• 二、格兰仕以成本领先战略为自己的竞争战略，做到成本永远比对
手低，从而能够将价格维持在更低水平的同时获利，经过长期的成本 竞争将其他企业赶出市场，扩大市场份额。
• 各品牌的产品差异化较低，购买者认为商 品是同质的，购买者通常是货比三家再做 决定。因此使竞争进一步加大。
战略选择
• 格兰仕的公司战略在其发展的不同的阶段 表现出不同的特点。格兰仕的发展经历了 创业阶段、成长阶段与成熟阶段。针对不 同阶段的特点，格兰仕适时掌握了市场环 境并能够充分挖掘自身潜力在战略选择上 不断推成出新。
格兰仕公司战略分析
格兰仕概况
• 格兰仕集团是一家定位于"百年企业 世界品 牌"的世界级企业，在广东顺德、中山拥有 国际领先的微波炉、空调及小家电研究和 制造中心，在中国总部拥有13家子公司， 在全国各地共设立了60多家销售分公司和 营销中心，在香港、首尔、北美等地都设 有分支机构。
• 公司宗旨——努力，让顾客感动 • 经营哲学——伟大，在于创造 • 定位——全球名牌家电生产制造中心
格兰仕发展历程
19 78
1978年，梁庆德带 领十几个人开始创 业。 从做鸡毛掸子起家 后搞纺织，成为镇 办的制品厂，当年 实现销售收入 46.81万元。
19 92
1992年，改名 格兰仕，从日 本东芝引进生 产线，转产微 波炉。
20 08
199 8
1998年以450 万的销售规模 跃升为全球最 大专业化微波 炉制造商。
并从单项微波炉走向产品多元化，全年豪华 电饭煲产销规模达到250万台 • 2000年，投资20亿大规模进军空调行业，开 始主攻家用空调
• 2001年，投资7亿元全面拓展小家电产业，主 要做电磁炉、电饭煲、电烤箱、电水壶、电 开水瓶、早餐机和电压力锅等生活电器品项
• 2006年，格兰仕进入冰箱和洗衣机行业 • 2008年，格兰仕进入抽油烟机、燃气灶具和
零配件的供应及相关技术和服务稳定，且所处位置便于出口。
• 劣势（weakness)
• 1.无差别的产品服务 • 2.“价格战”使利润率过低 • 3.频繁发动的“价格战”不利于品牌形象的建设 • 4.广告等媒体宣传力度较小
• 机会（opportunity）
• 1.OEM向ODM的转化的完成 • 2.国家“家电下乡”政策可以保证格兰仕稳定发展 • 3.作为民族企业，国家予以扶持