传统部门银行优缺点分析及其改革的必要性1、传统部门银行信贷程序介绍（需修改）目前，我国商业银行的盈利模式，占收入的90%以上来自信贷的利息收入，信贷资产质量的好坏，是商业银行核心竞争力的关键，而信贷资产质量虽然有宏观经济环境的系统性风险问题，但关键还是信贷各个环节中的把关问题。

目前各商业银行都建立了信贷分岗运作机制，但核心环节是贷审委的信贷审批。

目前，我们商业引发该根据人行的要求，实行身带分离，分级审批，实行贷款调查、审查、审批、检查分岗运作，根据信贷岗位责任制的要求，建立不同部门或岗位横向和纵向的制衡机制，实现不同部门或岗位相互制约，规范运作及程序化管理。

各商业银行依据《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国担保法》、《贷款通则》和人民银行、国家外汇管理局的其他政策规定，分别制订了各自的《贷款管理制度》、《贷款操作规程》、《贷款法律审查规定》、《贷款担保管理办法》、《短期贷款管理办法》、《长期贷款管理办法》、《消费贷款管理办法》、《承兑汇票及贴现管理办法》、《信用额度管理办法》、《客户授信管理办法》及《贷款风险分类知道原则》等有关贷款决策的政策、措施和管理办法。

2、传统部门银行信贷流程简析（需添加）在上述业务流程中，实际上是四个环节：借款申请受理的贷款调查；贷款审批中心的审查；贷审委的信贷决策及贷后的跟踪调查，直至贷款收回。

借款申请人提出申请后，贷款调查岗（即信贷员）要初步调查申请企业的情况，由开户行负责人或法定授权委托人决定是否同意受理，受理的项目正式进行贷款调查。

借款人应按申请书所列的清单，提供相应的资料，贷款调查岗根据受理的意见及借款人提供的资料，对贷款的合法合规性、安全性、效益性等进行调查认定，对抵押物、质押物、质物、保证人情况进行核实，对借款人的资信等级及第一还款来源、第二还款来源的财务指标和非财务因素进行分析认定，对贷款风险进行测定评估。

贷款调查岗将重要资料复印归档留存，并将全部贷款调查认定资料、评估报告及有关资料进行登记，然后移交贷款审查岗。

审查岗对调查岗的有关资料依据有关法规、政策、制度进行审查，对借款人、保证人的资信等级和该笔贷款的风险度进行重新评定与评估，如果资料不全、调查的意见不完整、不准确的，贷款审查岗可要求调查岗补齐、核准或退回。

审查岗天蝎《贷款审批表》中贷款审查部分，提出贷与不贷及币种、期限、金额、利率、贷款方式、还款方式等建议，然后移交贷款审查委员会进行决策。

目前各商业银行的贷款实行分级审批制度，在授权、授信范围内进行贷款决策审批。

超出审批权限的要提出呈报意见，把填写好的《贷款审批表》联通有关资料，呈报上级行审批。

贷审委的表决结果由行长或授权委托人在审批表上签署审批意见，由信贷管理部通知调查岗，再由调查岗通知借款人。

贷审委的表决必须超过一定比例，一般为三分之二通过，有的银行为二分之一票数通过，才能有效。

但行长对贷审委的表决同意放贷的结果，具有否决权。

为对客户的尊重，商业银行在申请受理、贷款调查、审批和贷款决策都有严格时间期限限制。

贷款发放后，调查岗肩负着跟踪贷款用途以控制风险。

3、传统信贷制度缺点（需分类整合）传统信贷流程每一阶段都存在两个约束：贷审委知识、经验、能力的约束；执行决策水平、下属成熟度约束。

为控制信贷风险和把信贷投向更有效的优质客户，除个人消费贷款外，一般信贷的决策权限都上收到支行和支行以上的机构，而且在上级行授权范围内进行信贷决策。

信贷分岗运作：事前调查、信贷决策和事后跟踪，是整个信贷的重要环节。

在每一环节中都受到两个条件约束：（1）贷审委成员的知识、经验和能力的约束；（2）银行执行决策的水平约束，还包括下属的成熟度（即完成任务的意愿和能力，一般指责任心、成就感、工作经验、教育程度等）。

目前各商业银行贷审委的成员一般由行长、分管副行长及公司业务部、个人金融部、计划财务部、风险管理部、信贷管理部等部门经理组成。

虽然商业银行的信贷决策建立了贷审分离，但贷审委决策的正确性和有效性受诸多因素制约，现就其行为的影响因素加以分析：（需加附件）（一）外部环境制约信贷决策行为（二）贷审委的知识、认知水平、思维习惯及信息利用模式对信贷决策行为的影响（三）商业银行信贷文化对信贷决策行为的影响（四）贷审委群体决策的特性对信贷决策行为的影响（五）层次结构和知识专长分布的贷审委决策机制的行为特征部门银行组织结构的具体缺点如下：（1）部门银行与计划经济相适应，市场经济条件其生存空间日益缩小，与国际金融市场发展步伐也不协调，其局限性日益明显。

部门银行带有计划经济体制遗留的痕迹，其计划性特征，一是表现在商业银行在整个社会经济体系中作为一个整体，商业银行的角色定位、经营管理体制乃至运作机制类同于行政部门；二是表现在银行内部，资源配置与客户和市场脱节而被内生因素所左右，如部门林立条块分割、职责界定不清，政出多门、效率低下、运转不灵，因人设事、因人设岗等等，导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等收到人为限制，银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用，从而滋生了诸多弊端。

随着金融改革的创新、开放的进展，产品创新和业务交易越来越复杂，部门银行在业务经营和风险管理等方面的问题渐渐显露出来，使它无法适应迅速变化的国内国际金融市场形势，无法适应新的外部环境条件下银行金融业的竞争要求。

这种传统的经营管理模式仅仅做出表层的修补，是不可能承载和化解外部金融环境的变化的，因此，必须有新的运作机制即流程银行来替代。

（2）部门银行的“职能型流程”满足了组织架构的需要，却偏离了客户的需求部门银行遵循传统的分工理论，以银行自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织体系，我国商业银行现有的业务流程视为适应既有的组织结构和满足管理的需要设置的，流程仅为组织而定，分工却没有面向客户，这种职能型流程，笼统地按活动的相同性或相似性，或将从事相同或相似活动的人合在一起，行程职能型群体，每一个职能性群体所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只能是其中的一个部分。

在这样的组织中，从客户的视角来看，完整的业务流程会被认为的割裂开来。

这种职能型的流程设计使各个部门拥有不同的资源和权力，部门之间往往不关心业务流程的运行，而是热衷于资源的再分配和权力的运用，从而造成商业银行内部机构不断膨胀，内部交易成本日趋上升，而对于业务流程却更加不流畅。

(3)部门银行组织结构极易造成信息的严重失真。

系统、真实、快速的信息系统是商业银行进行科学决策的前提条件，部门银行体制下的商业银行的组织管理结构为典型的“金字塔”式结构，即总行、分行、支行和营业网点之间构建了严格的级层关系，机构网点基本上按行政区划设置，形成了“多级管理、一级经营、行政化布局”的管理体系。

这在事件中造成业务流程管理层次多、决策链长、信息传输渠道环节多且分布在各个部门的格局，决策层很难快速准确地了解全面、真实的信息并进行经营决策测，同时所决策的经营方针政策对下传输方方因层层克扣而走样，也很难满足客户不断变化的金融需求，不利于提高商业银行的市场竞争力。

（2）部门银行一定程度上行成制约优质客户发展逆向机制的导向。

部门银行是按管理级别和部门授予不同的权力的，职级越高权限越大。

实际上职级越高与客户距离却越远，所掌握的信息往往已是加工了的信息，另一方面部门间往往只关心涉及到本部门的一些信息，这种业务流程不能根据不同客户、不同业务的风险高低来设计，而只能根据业务金额的大小划分管理权限，客观上造成越是优质客户、越是大客户，其审批环节往往越多，业务流程越复杂。

额度较大的业务不仅要层层上报，层层审核，层层授权，而且在时间上往往得不到保证，这在一定程度上导致低质量客户驱逐高质量客户的现象。

（5）责任不明确，容易产生揽权推责的现象部门银行风险管理责任主题不明确，衍生出多个风险源。

现在银行风险控制能力不强，尽管各家银行在风险管理方面采取了很多措施，但商业银行的精英风险却不断累积与放大，这与商业一拿灰姑娘风险管理基础即业务流程有本质的联系。

由于部门银行风险防范流程设计缺失或不合理，对权利的监督制约机制没有涉及到风险防范的流程中去，或设计本身就不合理。

各个部门只是站在自身的角度去设计业务流程，这样便割裂了完整的流程，造成流程重叠，流程的断点或空白区会引起事件的搁置，风险暴露无人管，而流程的重叠区域又会是多头管理，引发利益冲突，造成人为的混乱，更为严重的是风险管理流程与业务管理流程不是同步设计，二十往往从外部或时候的角度，针对已经设计好的业务流程再设计风险管理流程。

一些部门一旦出了风险就讳莫如深，外部的风险检查、审计或稽核的流程也就很难介入进去。

部门银行体制下，部门之间、总分行之间的权力分割和资源割据，容易造成内部人控制和风险监管虚化，风险问责得不到落实，同时，在风险控制中缺乏风险管理部门与经营部门之间的协调，出现风险管理落不到实处，因此，部门银行从表面上看制度、流程都很完备，而一旦出了问题就上下级之间、部门之间相互推诿，推卸责任。

4、改革的必要性及现状引入从上世纪90年代初以来，国际先进商业银行如花旗、汇丰银行，进行了较为彻底的业务流程再造，以业务集中处理、前后台分离制约等信息化、制度化、标准化的业务流程为主导，之后一大批发达国家和发展中国家银行普遍以客户为中心，以效益为目标，对业务和管理流程进行再造，增强了核心竞争力，从而成长为先进的商业银行。

其核心内容是管理架构和业务流程以客户为目标，实行业务条件垂直运作和管理为主，前后台相互制约的管理架构体系，实施集中化和集约化的营运管理模式，精简业务流程，实现信息化、自动化、标准化和智能化。

改革开放以来，我国的商业银行经历了从政策性银行向商业银行转化的第一次大的变革，从国有商业银行向股份制银行转化的第二次大的变革，两次变革都给商业银行的发展带来根本性变化，之所以说从部门银行向流程银行转化是我国商业银行第三次大的变革，这是因为：从部门银行向流程银行转轨，业务流程要进行本质、革命性的变革，现存系统要进行彻底的再造，不是一般性的修补，而是根本性的调整，要对组织原来生产经营过程的各个方面、各个环节中不合理、不必要的环节进行彻底的变革，变革后的商业银行效率和效益要有大幅度的提高，这种改变是在原来线性增长基础上实现的一个非线性的飞跃。

（1）流程银行是我国商业银行与国际标杆银行接轨的需要我国正式履行WTO协议，促使中资商业银行进一步融入与外资银行同台竞争的环境，要求商业银行必须按照国际通行的商业规则和模式进行管理，要以建设遗留的国际银行为目标，尽快缩短中资银行和国际先进银行的差距。

凡是国际上现金的标杆银行，特别是国际性的跨国银行，在组织架构设立的思路上都已进行了本质性的变革。

20世纪90年代以来，一些国外商业银行依据“客户导向”的原则重新设计并调整其组织机构。