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战略分析战略定位
成长性——行业的生命周期
n 行业生命周期的四个阶段：
•
市
•-10%<K<10%
场 规 模
•成熟期
•K<-10%
•衰退期
•K>10%
•成长期
•K<10%
•初创期（幼年期）
•时间
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战略分析战略定位
行业发展阶段与特点
发展 阶段
幼年 期
资源 密集 型
技术
规模 经济 性
生产能力（万） 设备利用率％
12904
81.6
2356
78.9
1099
60.3
37
71.8
65241
72.9
328
44.3
1340
61.6
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战略分析战略定位
97年我国主要工业产品生产能 力与设备利用率（二）
自行车（辆） 原盐（吨） 啤酒（吨） 卷烟（箱） 电视机（台） 洗衣机（台） 电冰箱（台） 空调器（台）
小
行业 需求 弹性
不定
市场 发展 潜力
不定
市场 竞争 状况
独家 垄断
行业 关联 性
小
进入与 退出壁 垒
பைடு நூலகம்不定
企业现 金流
很少或 负值
成长 技术/ 中 期 资本
成熟 资本/ 大 期 劳动
衰退 劳动 大 期
大
大
垄断 较小 较小
竞争
较小 较大 寡头 较大 大 垄断
小
很小
大
小
都大且 流出大 于流入
流入大 于流出
白管、石英表和电子表取代机械表等，还有从农村移居城市、双 职工家庭及晚婚等生活、工作方式的变化，已对建筑业、娱乐业 产生重要影响。 n 社会价值观的变化也能引起产品替代。例如我国越来越多关注自 身生存环境和健康，人们优先选择营养食品、饮料、花钱购买各 种健身器材，注意美化居住环境。 n （五）环境变化对关键成功要素的影响 n 通常，开发技术能创造新的成功因素。例如，电子企业进入手表 行业，从机械表制造商手中夺取了大量的市场份额。
n （三）环境变化对供应商的影响
n 环境变化直接影响供应商的数量、类型及其产品和供 货成本。例如，政治、法律环境变化影响供应商行业 的结构和竞争动态，而税收政策、直接补贴和进出口 限额可能帮助或限制供应商的有关经营行为及其竞争 强度。
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战略分析战略定位
环境变化的影响
n （四）环境变化对产品替代的影响 n 环境变化会导致产品替代，如晶体管取代电子管、彩显管取代黑
存货周转率
2.23 1.23 1.09 0.85
固定资产周转 率
5.42 5.26
4.13 3.21 2.94 2.28
资产负债率
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65.3 59.5
59.2 51.2战略分析4战8略.5定位 43.4
99－01年我国彩电产业盈利水 平变化情况
年份
1999
2000
2001
产值（万元）11103954 10790645 10980354
• 人们工作期望水平；教 育水平；
• 消费者习俗等。
• 技术环境
• 政府对研发投入；政府和行业 对技术的重视；
• 新技术开发；知识产权保护； • 折旧和报废速度等。
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战略分析战略定位
环境变化的影响
n 环境分析的目的，不仅是为了了解环境的性质和一般 变化趋势，更重要的是要明确它们对企业可能的影响， 从而帮助管理人员制定正确的战略。
电饭煲 万个
组合音响 万部
流入流 出都少
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战略分析战略定位
2000年重点行业的生产情况
n 经济研究参考，2001，34，2－12（行业增长情况）
快速增 电子通讯产品制造、邮电通讯、石油、医
长
药制造、旅游、纺织服装
较快增 家用电器、汽车、机械设备、建材、钢铁、
长
房地产、电力、铁路运输、交通运输
低速增 烟草、建筑 长
184928
18659 2
21878 1
188589
净利润
17639 23354 15737 12884 8929 -170
每股收益（元） 0.41 0.29 0.22 0.18 0.1 -0.1
主营业务利润 率
6.91 17.11 16.48 17.30 11.67 12.36
净资产收益率 8.12 7.37 6.70 4.46 2.75 -0.24
同时会大力介入上下游产业，包括机场、酒店以及旅游景点。
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战略分析战略定位
环境变化的影响
n （二）环境变化对顾客行为的影响
n 环境变化也能显著影响企业消费者的多少、特性和行 为。例如，在长时期内，人口及其购买力几乎影响所 有市场的大小和潜力。再如人口老龄化，老年人用品 市场、养老服务市场正在形成和扩大。
负增长 煤炭
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战略分析战略定位
（一）行业主要经济特征
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n 市场规模、市场增长速度和行业所处成长周期——成长性
n 竞争者数量和相对规模 n 购买者数量和相对规模
n 前向一体化和后向一体化的程度——可进入性
n 分销渠道的类型 n 技术变革速度（工艺技术与引进新产品） n 竞争者的产品/服务的差别度 n 在采购、制造、交通、营销、服务是否存在规模经济 n 某些活动是否存在强学习效应或经验曲线 n 能力利用率重要性 n 资源要求与进入/退出难度
n 可分割性：指的是剩余资产的可否分割性问题。可分割如：资金、设备、 材料、富余人员；不可分割，如销售人员的季节性剩余、专用设备生产 能力过剩等
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目标行业的吸引力与关键成功 因素分析
n 目标行业的吸引力——企业有无必要进入 该行业
注意：行业变量只能解释16％－19％的企
n 可转移性：专用性——通用性 －专用性：资产以某种特定方式用于特定目的、地区、顾客或组织环境。即
专门为支持某一特定的团队生产而进行的持久性投资，若改为他用，其 资产价值将大跌。专用性是资产缺乏从一种用途转移到另一种用途的可 转移性。
－通用性：是专用性的对立面，通用性资产能够在任何行业或任何业务中使 用。如资金、办公设备。
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（三）实用技术：环境分析技术
n 趋势外推（短期预测） n 头脑风暴法 n Scenario（脚本法、或方案法） n 统计模型（回归分析、经济计量模型、神经网络方法） n 趋势－影响分析（Trend-Impact Analysis) n 专家意见法（德尔斐法） n 模拟（竞争模拟等） n 信号监测法 n 交叉影响分析 n 决策树
•1横向一体化 •2纵向一体化 •3相关多元化 •4无关多元化
•行业成功关键因素
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行业选择战略资产的特征
n 复用性：资产可以重复使用或以很低的成本复制，从而可以在多个地方 同时、重复使用，而资产不会贬值，甚至反而会升值的特征。如品牌、 技术、声誉、管理模式、公司文化。复用性不等同于通用性
－复杂/动态：模拟，战略规划与预测。
战略分析战略定位
（二）宏观环境因素分析
n 分析环境影响的PEST n 1.哪些环境因素正在影响产业规模、结构与竞争状况？ n 2.在当前，哪个因素的影响更重要?未来呢(3-5年甚至更长)? n 政治的/法律的(Political)：反垄断法;环境保护法;税法;劳动法;
n （一）环境变化对行业边界的影响
n 客观环境的变化可能使行业的边界发生移动。也即，行业的范围 会随着环境的变化而变化。如美国法律的变化已经改变了财务服 务、电信和航空等行业的范围。现在要说明服务或电信行业的概 念已很困难，因为这些行业所提供的产品和服务的范围正在迅速 变化。 例如海航集团即将收购新疆天山天池风景区51％的股份，这将是 航空公司首次参与旅游景点的经营。海航始终以航空为主业，但
战略分析-战略定位
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2020/11/19
战略分析战略定位
一、战略分析——外部环境分析
n 外部环境的分类与性质 n 宏观环境因素分析 n 行业概貌分析 n 行业结构分析——五力分析法 n 行业内部结构分析——战略集团 n 竞争对手分析
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战略分析战略定位
（一）外部环境的分类与性质
利润（万元）250617 227683 225097
利润率（％）2.26
2.11
2.05
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战略分析战略定位
可进入性－行业障碍与企业盈 利关系（行业取向矩阵）
n 进入障碍（壁垒）：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、 销售渠道开拓、政府行为与政策、自然资源、地理环境。
n 退出障碍（壁垒）：资产专用性、退出的固定费用、政府和社会 的各种限制等。
n 行业盈利性的高低——获利性
战略分析战略定位
（二）行业选择的2－3－4律
•战 •略 n •资 •产 •特征
•复用性 •可转移性 •可分割性
两大要素、三项准则和四大方向
•三大选择准则 •四大成长方向
•行 •成长性：需求空间 •1吸引力原则
•业 •特
•获利性：利润率
•2相关性原则 •3差异性原则
•征 •可进入性：市场壁垒
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n 环境分类: －宏观环境：政治，经济，社会，技术 －产业环境 n 环境的性质：不确定性与资源储库 －不确定性：静态/动态；简单/复杂 －动态：变化的程度和频率； －复杂：影响因素多样性，相关联性，需要知识的复杂性； －简单/静态：如一些原料供应商，垄断地位的一些公共服务企业。