某科学研究院（集团）战略规划报告第一部分集团战略定位分析报告目录前言 (1)第一章集团总体战略定位 (2).某院集团愿景 (2).某院集团使命 (2).某院集团战略规划的总体目标和阶段目标 (2)第二章集团组织性质定位 (3).某院集团未来可能发展模式定义 (3).三种不同的发展模式各有优缺点 (4).某院集团未来可能的发展路径分析 (4)第三章集团管控模式定位 (7).集团管控模式定位 (7).集团各下属单位分类和定位 (7)第四章集团功能体系定位 (9).当前各体系关系状况 (9).各功能体系战略定位 (10).各功能体系发展定位 (11).战略分析框架图 (12)前言通过对某院集团三周的深入访谈，我们有六点感触，并得到了六点启示。
第一，某院集团的组织性质特殊，既有企业性的运作，也有事业性的运作方式，给我们的启示是：对某院集团不能按照通常的方法进行战略规划工作；第二，某院集团的功能体系综合，既有产业化运作体系，又有科研和行业服务体系，给我们的启示是：对某院集团需要按照产业、科研和行业分类进行战略规划；第三，目前某院的科研体系的定位模糊，明确如何为国家、自身产业和行业服务，发挥科研体系的特殊优势是战略成功的关键所在；第四，由于是科研院所转制而来，大多数是科研人员，所以习惯以技术为导向来思考问题，给我们的启示是：必须按照市场化的方式，以客户、市场为战略的总体导向；第五，某院集团的各二级单位有较大的独立性，给我们的启示是：虽然各所业务有重叠，但是近期进行业务重组的可能性不大，近期以所为单位进行战略定位也是一种结合实际的分析方式；第六，产业化业务极其繁杂，有60多种业务，分布在众多行业里，给我们的启示是：需要进行细致的业务选择和定位。
报告共分为4章，简要内容如下：第1章，进行集团总体战略定位，明确了集团愿景、使命和目标。
第2章，进行集团总体战略定位，明确了某院集团当前的主体是企业，关键是如何利用好事业部分来为产业化服务。
第3章，进行集团总体战略定位，明确了某院集团需要从目前的捆绑管理型向战略管理型过渡。
第4章，进行集团功能体系定位，明确了集团产业、科研和行业未来整体的发展定位。
第一章集团总体战略定位本章主要进行集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标。
1.1. 某院集团愿景某院集团的愿景是成为中国装备制造业赶超世界先进水平的科技企业集团。
通过赶超来保证自己持续的竞争能力，定位于装备制造业，以世界先进水平尤其是技术水平为目标。
1.2. 某院集团使命某院集团的使命是成为制造类企业竞争力的优秀提供者。
以提升制造类企业的竞争力为己任。
某院集团的业务，无论是某设备、系统集成、生产线还是科研服务和行业服务，都是在为客户企业提升自身的竞争力，涵盖了设备、技术和管理三个方面。
1.3. 某院集团战略规划的总体目标和阶段目标某院集团战略规划的总体目标包括三个方面，一是技术创新目标，二是产业化目标，三是行业目标（见表1－1）。
技术创新目标是经过5年的发展，成为中国某装备制造业技术创新的领跑者；产业化目标是，五年内产业销售收入突破32亿；行业发展目标是五年内成为中国制造业中小企业成长的助推器。
表1－1 某院集团的总体目标为了更好地实现三个功能体系的总体目标，我们又设计了相应的中短期和中长期阶段目标（见图1－1）。
图1－1 院（集团）发展战略阶段目标产业化发展在中长期追求的是重点突破、快速发展。
中长期，在内部建设逐步完善的基础上，集团除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相对规模化业务倾斜，即集团的工作中心要从以一体化业务为重点的难规模化业务向规模化方向发展。
具体方式可以有现有难规模化业务的相对规模化，以及逐渐向好的新设规模化产品和业务倾斜（前提是有好的规模化业务）等，通过集中优势力量，运用重点快速突破的策略迅速在细分领域建立优势，实现规模发展。
而一体化业务，技术扫描式业务等传统业务还应该继续发展。
科研开发体系在中短期以逐步过渡、完善体系为阶段性目标。
结合某院/集团此次的改制，在某院/集团和各二级子公司分别成立中央研究所和技术中心，与产业部门的技术开发部门协同，构建层次清晰、分工明确的集团三级科研开发体系。
同时，在中央研究所引入项目运作制，并通过各种途径将下设的虚拟中央实验室做实，逐步过渡为实体化的中央实验室。
科研开发体系在中长期以产研结合、协调发展为阶段性目标。
通过前一阶段的运作，这一阶段的发展要力图使中央研究所下面的各中央实验室进入实体化运作阶段，并在集团范围内有条件地推广项目运作制，适时将中央研究所提升为中央研究院。
同时，对前期的科技成果进行孵化，协同产业构筑新兴的产业增长点。
行业服务体系中短期以界定业务、分类发展为阶段性目标。
这一阶段的首要工作是对各所已有的行业服务资源和业务进行厘清，并按照盈利性和非盈利性的方式进行分类发展，将盈利性业务和面向企业服务的非盈利性业务以业务部门的形式设在各所生产力促进中心下进行发展。
同时，在集团框架下共享各种行业服务业务。
行业服务体系中长期以一个平台、两种运作为阶段性目标。
在此阶段，集团将在前期所内行业服务资源整合的基础上进一步打造集团的行业服务大平台。
通过判断行业服务业务与集团战略的相关性，找出匹配度高的行业服务业务进行产业化运作。
第二章 集团组织性质定位我们认为某院集团当前的主体是企业，关键是如何利用好事业部分来为产业化服务。
从某院的历史发展来看，1999年改制为企业后，产业化发展逐步发展，到2003年底，产业化合同金额占总合同金额的79％，而技术服务和科学研究分别占14％和7％（见图2－1），所以可以看出某院集团中的事业性部分所占比例逐步减小。
图2－1 2003年三大主业合同金额比例图数据来源：某院2.1. 2－1）：表2－1 某院未来可能的三种发展模式科学研究,79%注：个别所的个别公益性业务必须脱离企业（至少名义上），成为挂靠企业（挂靠模式）2.2. 三种不同的发展模式各有优缺点三种不同发展模式各有其优点和缺点，并面临着不同的问题（见表2－2）。
表2－2 三种不同发展模式的优缺点2.3. 某院集团未来可能的发展路径分析三种发展模式按照组织性质（纵向）和时间演进（横向），存在五条可能的发展路径（见图2－2）。
第一条路径：一步到位式，是由当前状态直接转变为完全企业模式；第二条路径：逐步过渡式，现由当前状态在近期保持一院两制模式，等条件成熟后，逐步过渡到完全企业模式；第三条路径：两制维持式，就是在近期和远期一直保持一院两制模式不变；第四条路径：近期回归式，个别研究所或个别研究所的个别部分根据国家政策在近期脱离某院集团，回到原来的事业性质的研究单位；第五条路径：远期回归式，个别研究所或个别研究所的个别部分国家政策在远期脱离某院集团，回到原来的事业性质的研究单位。
图2－2 某院集团未来可能的五条发展路径对这五条发展路径，可以按照国家政策导向、企业利益导向和实施难度状况三个因素进行评估（见表2－3），综合看来，某院未来走逐步过渡和两制维持路径的可能性较大。
表2－3 五条发展路径可能性分析另外，按照我们总结的转制科研院所发展模式研究模式（见图2－3），在转制科研院所中，事业性的逐步弱化应当是大势所趋。
刚开始，转制科研院所应该是一院两制模式A状态，产业化是主体，但事业部分仍然独立于产业化外边，一部分的事业发展方向与产业化发展方向是一致的，但也有相当部分是不一致的。
这种状态下，需要回到四个关键问题。
国家需不需要我们来承担国家或行业责任？如果国家不想，我们企业自己想不想承担？如果我们想承担，我们能否承担？如果我们能承担，那我们怎样来承担？新华信对上面四个问题的回答是，国家暂时不需要我们来承担，如果能够达到国家和企业的双赢，我们才承担一部分，而且，必须在与产业化一致的前提下进行，也就是只有承担事业部分会给我们企业带来一定好处才承担。
这样，转制科研院所会过渡到一院两制模式B状态，这种模式的特点是，事业部分已经纳入到产业化部分中来，事业部分的目的是为产业化服务，从而保障了事业方向与产业化方向的一致性。
但是，毕竟存在事业性的框，与产业化之间一般会产生一定的内耗。
而这个事业性的框在近期还是会对获取国家课题和国家支持有较大作用的，这是由由国家课题经费的投资惯性和投资风险性意识决定的，国家还是倾向于将经费投资于国企和一些转制后仍为国企的科研院所。
只有当事业性框失效时，也就是国家投资对国企、民企一视同仁时，这框架就会自然消失，转制科研院从而进入完全企业模式。
图2－3 转制科研院所发展模式演进图第三章集团管控模式定位3.1. 集团管控模式定位从管控模式来看，目前的某院集团的控制力很弱，如何达成有效的管控模式是某院当前的重点工作，也是实施集团战略的关键所在。
一般企业集团的管控模式按照分权和集权（见图3－1）可以分为财务管理型、战略管理型和操作管理型，而某院集团这三种都不是，目前只是捆绑管理型，集团只有人事任免权，没有收益权，没有财务控制权，也没有进行战略管理。
我们的建议是在未来形成战略管理型的管控模式。
图3—1 四种主要的管控模式数据来源：某院访谈3.2. 集团各下属单位分类和定位另外，从品牌依赖度对比中也可以看出各单位对自身品牌依赖度普遍高于对某院品牌的依赖度，在一定程度上表明了二级单位的相对独立性（见图3－2），所以近期从集团层面进行业务重组的可能性较小，而以所为单位进行战略定位是一个可行的方式。
图3—2 对院、所品牌依赖度对比 所以，需要对某院集团的二级单位进行分类和定位。
我们建议从三个维度对各下属单位进行分类和定位（见图3－3）。
纵向从集团对二级单位的控制力度进行分析，也就是集团与各二级公司的历史渊源，集团高层与二级公司负责人的关系，以及二级公司领导层的服从状况出发进行评价。
横向从各二级单位对集团的重要程度进行分析，按照主营业务收入、增长速度、资质和土地四个不同权重指标进行打分，加权求和得到其在矩阵图中的位置。
最后，在从各二级单位与集团战略的匹配程度进行分类和定位。
图3—3 各下属单位控制力度和重要程度分布图从各下属单位控制力度和重要程度分布图中可以得到从而得到某院集团的核心层、紧密层和松散层公司（见图3－4），从控制力度和重要程度来看，自动化所、机电所、机科股份、中机生产力中心、 实验场、沈铸所、郑州所为核心层公低中高对自身品牌依赖度对机械院品牌依赖度机科股份武汉所沈阳所郑州所一院机电所哈尔滨所自动化所数据来源：机械院访谈司，武行所、哈焊所、一院为紧密层公司，而由于一院与集团的战略匹配度较高，所以也进入了核心层。
图3—4 各下属单位分类图第四章集团功能体系定位4.1. 当前各体系关系状况当前各二级单位在利用行业优势促进产业发展上存在很大差异（见图4—1），有些所行业地位较高，其产业化程度也较高，而有些所其行业地位较高，产业化程度却很低，这说明，有些所在产业化的过程中，较好的利用了行业优势，而有些所没有处理好二者之间的关系，这就需要从集团层面来明确产业化、科研和行业服务体系的定位和关系。