本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料Word版可自由编辑！！】医院绩效管理发展及现状问题分析——以某医院为例摘要：当前，我国大多数医院一直没能建立起有效的绩效评价体系，一定程度上导致医院的低效率运行。

本文全面系统论述了绩效管理理论的内涵与方法，并从某医院实施绩效管理的现实情况出发，分析了该医院绩效管理存在的问题，以期能对医院绩效管理的理论研究及实际操作有所裨益。

关键词：医院；绩效管理；现状；问题医院绩效管理是一种有利于医院取得突破性竞争业绩的管理体系。

医疗行为是一个相对特殊的服务性行业，它背负着人们的人身安全与生命健康。

如何在医院管理中建立一套公正公平全面的绩效管理体系，如何正确而及时地掌握医院评价信息，如何有效地管理员工绩效，正确凭借绩效引导员工不断学习，不断改进绩效，更好造福于社会，对国内整个医疗行业的发展都有重要的现实意义。

一.绩效管理理论综述1.绩效管理的概念绩效管理，是将集体和个人的努力与企业战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现目标的过程。

绩效是一个企业的管理层和下属部门及员工的持续不断的双向沟通过程。

在这个动态过程中，管理层和下属部门及员工就工作目标达成一致，管理层作为部门与员工工作的辅导员、教练，使部门与员工的业绩与能力不断提高，最大限度地调动员工工作热情，促进企业的发展。

2.实行绩效管理的意义①绩效管理是医院战略落实的载体战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个员工头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。

而职位说明书只罗列了每一职位的责任，它不能指出在不同历史时期每一个职位的具体工作任务是什么，如果每一个人只按职位说明书内容去行使职责，他就会找不到工作的方向。

绩效管理就像一根绳子把每个职位的蚂蚱串在一起，给每一个职位都赋予战略任务(如下图所示)。

通过为每一位员工制定有效的绩效目标，可以使战略、职位与人合为一体。

绩效目标的制定必须是自上而下的，通过绩效目标的制定使公司的战略目标层层传递下去。

②绩效管理是构建和强化医院文化的工具医院文化的核心内容是一个医院的价值观准则，它在无形中会影响员工的行为。

绩效管理在医院价值观传递中起到强化和构建两方面的作用。

3.绩效管理的方法绩效管理经过近年来的发展已经成为一种被广泛运用的系统性的管理方法，有很多应用模式，其中360 度反馈法、平衡计分卡法、关键绩效指标法是目前应用相对比较广泛的主要方法，为了更充分地借鉴使用这些方法，我们需要了解他们的应用背景及主要特点。

①360 度反馈法。

360 度反馈法是由最早被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的，建立在心理学、管理学、行为科学的理论基础之上。

该方法的主要目的不仅用于对员工的行政管理，同时可用于员工的个人的职业发展。

被评估者可以从多角度了解到个人的绩效，更加充分地了解自己，使其职业发展更为顺畅。

同时，该方法能够促进组织的团队建设，建立一种共同发展的组织氛围，增强组织的竞争意识，促进建立组织的核心价值观。

科学使用该方法，不仅能建立更为和谐的工作关系，使双向沟通和信息交流更为顺畅，还能够帮助管理者发现和解决问题，从而提高组织绩效。

②平衡计分卡法。

平衡计分卡法是源于战略指标的一个整合的新框架，它不仅有以往财务指标的考核，同时引进能够驱动财务业绩的因素，这些因素主要包括内部业务流程、客户满意度、学习与成长等层面，通过明确严谨的特定目标和指标分解和解释组织战略目标。

它是一套更为全面的绩效考核体系，使管理者将组织战略和使命转化成具体的全方位、立体测评指标。

该方法使得绩效管理的理论与实践联系更加紧密，它强调财务指标与非财务指标、经营管理与战略管理、外部人员和内部人员、动因指标和结果指标的综合考虑，努力达到彼此之间的平衡，从近年来国内外实践结果来看，取得了很大的成功。

③关键绩效指标法。

关键绩效指标法是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为标准化体系，是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针，该方法将企业战略转化为内部过程和活动，用来反映策略执行的效果，因此是战略实施的手段。

该方法将个体绩效与组织目标有机地结合起来，通过员工个人行为目标与组织战略相契合，KPI 能有效传播和诠释组织战略，清晰地把组织战略目标通过科室操作的工作目标来实现。

确立关键绩效指标常用的方法有关键成功要素分析法、策略目标分解法、标杆基准法等，指标的产生来自于专家、管理者和职工，其中专家是关键，关键成功要素是组织实现战略目标的关键领域，它能通过明确的行动内容来实现组织的战略目标，通过具体的行动目标来引导组织目标的实现。

二.某医院绩效管理现状及问题分析1.医院基本情况某医院是三级甲等医院，为了更好地进行各级人员的评价和激励，在引入管理公司机制的同时，建立了一套绩效管理制度。

对于这套方案，用人力资源部经理的话说是细化了传统的德、能、勤、绩几项指标，同时突出科室工作业绩的一套考核办法。

其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。

但考核中却发现了一个奇怪的现象：原先工作比较出色和积极的职工及科室考核成绩却常常排在多数人之后，一些业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。

还有就是一些行政管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。

但是综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，惟一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏考核制度的严肃性和连续性。

另一个问题是，在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，人力资源部就3个人，却要统计医院内近千人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计、计算、平均、排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。

2.问题分析①绩效管理目标不明确首先，我们知道医院的目标是提高医院各部门工作效率，绩效管理目标要与医院目标保持高度一致。

因此，绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，并督促员工努力提高个人绩效，从而实现医院目标。

然而，该医院绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效，尤其是党政管理部门的业绩很难定量，定性判断的科学性也很难确定。

人力资源部的目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。

②人力资源部的工作重点不当，人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析医院各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。

然而，案例中人力资源部几乎所有的精力都放在考核成绩、统计、填表、计算、平均、排序发布上，而没有进行有重大意义的工作分析的工作。

③考评人员有很大局限性a．民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其中必然有太多的成见、偏见、不实之见。

民主评议的客观公正性不得不让人怀疑。

另一方面，大范围统计容易受从众心理的影响，使大部分人的考评结果都一样，绩效考评也失去了意义。

b．考评人员未经培训，在民主评议中对考评人员进行培训是不可能的，而人力资源部对医院领导培训也做得不好。

④考评内容不合理a．考评内容超出了绩效的外延。

对于一个人来说，工作并不是他的全部生活。

作为医院，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评这个人与医院目标达成的相关部分。

在此绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际的联系，非但不能起到正面作用，反而减少了绩效部分的权重，使得考核结果梯度不明朗。

b．考评内容过于统一。

对于一家医院来说，不同部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，所以要求对各部门的考评应有不同的侧重，针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目。

然而，该医院却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目，对全医院人员进行考核，致使医院中工作出色的员工及科室在绩效考核中排在后面。

考评非但没有起到正面作用，反而起了负面作用。

c．评价标准描述不准确。

对于同一个考评项目，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。

然而，该医院执行统一的评价标准，描述也是泛泛而谈，结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确、细致地描述。

考评内容是考评过程最重要的环节，任何工作都要为考评内容服务，所以医院绩效考评改革重中之重是考评内容的改革。

3．解决方案①明确考核目标由医院领导牵头，组成由人力资源和各部门负责人参与的。

领导小组，对医院进行深入细致地分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核目标，尽可能将考核指标量化和质化，具可操作性。

考核目标的制定应从“为人事提供依据”和“促进员工个人绩效发展”两方面着手。

②调整人力资源部的工作增加人力资源部人员，保证充分发挥人力资源管理的作用。

购买人力资源信息化软件，将人力资源部的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解脱出来，把精力重点放在对医院各部门的调查、研究、分析、制定考评方案及考评方案完善上。

同时，也要适当对医院考评人员进行技术培训，对员工做好考评宣传、解释以及与员工沟通的工作，使广大员工理解、支持考评计划，使他们明白考评的过程，以便考评顺利进行。

往往一个好的计划出台，需要时间去推敲并告知员工其中的意义，因为每一位员工是组织成员，具有知情权。

③确定考核人员民主评议费时、费力且效果不佳，建议取消，即使保留，也只能是一种份量很小的参考。

针对各部门负责人的考评，考评小组由医院领导与人力资源部组成。

针对各部门员工的考评，考评小组由医院领导选派代表、人力资源部选派代表与该部门负责人组成。

人力资源部主要负责考评的组织与执行，以及对考评人员的技能培训和与被考人员的沟通等方面的工作。

主要考评人为医院领导代表与本部门负责人。

④制定考评内容a．绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测，所以考评内容是工作业绩、工作能力、个人主观能动性，所设立的考评项目不得超过这三个基本框架范围。

工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重应基本相等。

b．根据各部门考核目标，根据人力资源部对各部门的深入认识，制定各部门的考评项目。

如果部门中岗位之间差别很大，在制定考核项目时也要做一定的调整。

人力资源部负责做细做好每一方面。

c．每一个考评项目都分为优、良、完成、基本完成、未完成五部分，人力资源部对每一个级别的要求都要作细致的描述，使每一考评人员、被考评人员都准确地认识到什么是最好的，怎么做才是医院最需要的。

只有这样，才能实现考评目标。

三．结束语基于上述分析，目前的公立医院绩效考核存在许多弊端，某些方面加剧了患者看病难、看病贵的问题，因此，设计一套与目前医院发展相适应的公立医院绩效考评体系是医院管理者迫在眉睫的问题。