◆制定生产能力规划，必须注意以下几个问题：
⒈生产能力规划要符合柔性系统的要求。 ⒉要充分考虑生产能力的变化和市场需求的关
系。 ⒊生产能力保证企业生产系统的均衡发展。
◆如何确定生产能力需求
⒈预测每条生产线的每种产品的销售情况。 ⒉计算为满足生产线的需求所需投入的设备和
劳动力。 ⒊在计划期内，合理配置可获得的设备与劳动
△可调整能力：是指企业的劳动力数量、企业 员工每天的工作时间和班次所表示的能力。
◆生产能力计划
⒈生产能力的计算 ⑴作业人员的生产能力 ⑵设备的生产能力 ⒉负荷的计算
第二节 生产能力规划
△制定生产能力规划时，企业应考虑扩大生产 能力所需要的投资和机会成本之间的平衡。 一般而言，扩大生产能力必须增加一定的投 资，还会增加生产能力运行期间的维护费用， 这都会增加产品成本，即生产能力扩大成本。 另一方面如果不增加生产能力，则会失去一 部分市场份额和销售收入，给企业带来一定 的损失，这种损失就是机会成本。
◆续
△第一阶段产出
◆生产能力与生产任务（负荷）的平衡
⒈单品种生产企业 △设备生产能力=设备年有效工作小时数/单位
产品台时定额 ▲设备年有效工作小时数=全年工作日数每天
工作小时数（1设备停修率）
⒉多品种生产企业
△J设备生产任务= nitij (1 ri )
△问：如果三种空调的需求比例为2︰3︰2，每 周空调的装配量是多少？
第三节 增强企业生产能力的策略 和主要途径
△规模经济与规模不经济
▲生产规模经济的基本含义是指，当一家工厂 扩大生产且提高产量后，产品的单位成本随 之下降。此外，当工厂规模扩大到可以充分 利用专业资源时，工厂也可以获得很高的生 产效率。
式中： ▲ri为i产品报废台时损失系数； ▲tij为产品在j机床加工的单位产品台时定额。
⒊生产能力利用率
△生产能力利用率=实际输出水平／设计生产 能力
△生产效率=实际输出水平／有效生产能力
案例
⒈假设一家空调厂生产三种不同型号的空调器： 豪华型、标准型和经济型。分别需要的装配 时间为：1.5小时、1小时、0.75小时。工厂 装配区每周可以提供800小时的装配时间。
续
△由山姆•沃尔顿于1945年在小镇本顿威尔开始 经营零售业，经过几十年的奋斗，终于建立 起全球最大的零售业王国—沃尔玛。1955年， 沃尔玛还默默无闻，1979年，沃尔玛全年销 售额才首次达到10亿美元，可是到了1993年， 一周的销售额就达到这个数，2001年更是一 天的时间就能达到。
续
△事实上，沃尔玛德年销售额相当于 全美所有 百货公司的总和。
续
▲但是，这样做必须依赖于两个标准：一是产 品必须能够满足顾客的需求；二是需求量必 须足以满足企业的生产规模。
◆企业生产能力增加的时间选择策略
⒈扩大生产能力时的注意事项 ⑴保持生产系统的平衡 △要求上一阶段的生产产出恰好满足下一阶段
第三章 企业的生产能力
◇内容提要 △生产能力的核定 △生产能力规划 △增强企业生产能力的策略和主要途径
案例
△ 2002年初，零售业巨子沃尔玛连锁店的年度 营业总额达到了2198.1亿美元，终于将埃克 森—美孚石油公司拉下马，登上了美国乃至 世界企 业的第一把交椅。在2002年美国《财 富》杂志的500强排名中，沃尔玛首次排在第 一名。
⒈什么是生产能力？
△理解：生产能力是指企业的固定资产或作业 人员，在一定时期，在先进合理的技术组织 条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类 产品的最大数量。
⒉在考虑生产能力时，经营者应当从哪两方面 着手
△一是资源的投入；二是产品的产出。特别是 多产品生产的企业涉及到不同产品的产出量。
⒊生产能力的划分
续
▲另一方面，当生产规模扩大时，就会出现规 模不经济的问题。比如，为了让大型机器设 备充分运转，必须对产品大幅度折价出售， 以刺激需求来维持大批量生产的继续。
△规模经济与经验曲线
▲相对于小企业而言，大型企业有两方面的成 本优势：大型企业不仅可以规模经济的低成 本获得丰厚收益，而且大规模的生产还为大 型企业提供了丰富的经验，凭借经验曲线， 它们可以进一步降低成本。
⑴设计能力、查定能力和现实能力。 △设计能力：是指新建或扩建企业时射击任务
书中所规定的生产能力。 △查定能力：是原设计能力已经不能反映实际
情况，重新调查核实的生产能力。 △现实能力：是计划年度实际可达到的生产能
力，是编制年度生产计划的依据。
⑵固定能力和可调整能力。
△固定能力：是指固定资产所表示的能力，是 生产能力的上限。
力。
续
△企业还要考虑预留一些生产能力余量作为设 计生产能力与实际生产能力之间的缓冲。
△生产能力余量是指超过预期需求的富裕生产 能力。
◆几种基本的需求量变化图
△图
需求量平稳曲线
需求量
需求量周期性变化曲线 需求量上升曲线
需求量下降曲线
0
时间
◆需求变化的调整
△市场需求下降调整图
第一阶段 已投入
第二阶段 不再全部投入第一阶段产出
续
△在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分 店扩张的策略；在地点上，采用以垄断当地 市场后在向下一个邻近地区进攻的基本原则 和在配送中心周围布下大约150个左右的分店 的策略；在数量上扩张上，始终保持极其理 智的控制。
第一节 生产能力的核定
△一家服务机构究竟应该能为多少顾客提供服 务？一家工厂究竟又能生产多少产品？当生 产系统要扩充时，应考虑什么条件，会出现 怎样的问题？这都是经营者要关心的。
△沃尔玛何以能从一家小型的零售店，迅速发 展成为大型零售集团，并成为全球第一零售 品牌？
续
△沃尔玛有整套的有利有节的扩张策略。在业 态上沃尔玛选择了以60—80年代正处于业态 寿命周期中成长期的折扣店，从而最有利于 早期扩张。在产品和价格决策上，沃尔玛以 低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客 的青睐。
◆生产能力的表现形式
△例如一家房地产公司可能在市中心买进了一 块服务能力为500个车位的停车场，如果停车 场在整个工作日都被那些办公职员占满的话， 那么它每天就只能加工“500辆车”。相反， 如果它仅仅向购物者和电影院观众开放，他 们的占用时间分别为1小时和3小时，那么它 的加工能力最高就可以达到5000辆。