1. 0目的：为明确财务部门职责，充分发挥财务部门的功能和作用，特制定本管
理规定。

2.0适用范围：公司财务部适用。

3.0相关文件：（无）
4.0名词解释：（无）
5.0职责：（无）
6 • 0作业程序
连锁超市企业的费用控制直接关系到盈利的水平，有人说：“超市利润是省下来的”是干真万确的。

6•1门店费用的控制
门店费用的控制要细化并引起高度重视，否则随着连锁门店的不断增加
势必造成费用失控、利润下降甚至亏损。

6 • 1 • 1门店营运费用开支
门店营运费用开支包括的内容有：店铺租赁费、水电费、设备折旧费、电话费、
装修摊销费、物料费、开办费摊销、商品缺损、工资与奖金、钟点工工资、加班
费、低值易耗品摊销、修理费等。

6 • 1 • 2门店费用控制的重点
6• 1 • 2 • 1店铺租赁费：店铺租赁费是门店营运费用的大项，必须制定企业在各
个区域所设店铺的租金标准，发展部要严格执行，除特殊需要可超标租
赁外，一律不得越限。

6 • 1 • 2 • 2电话费：随着I店POS S统的建立，电话费呈明显上升
趋势，因此要制定门店与总部信息联系的时间、次数和
频率，严格控制非公务性电话。

6• 1 • 2 • 3商品短缺损失：这是一种无法弥补的损失，一般可用承包制的办法制定商品的缺损率。

6• 1 • 2• 4人工费用的控制：严格制度正式员工的数量，大量使用
钟点工以降低人工费的支出。

一般可用按销售额百元数所含工资奖金
数来进行控制，并在劳动用工制度上进行配合。

6• 1 • 2 • 5严格控制不合理加班：提高劳动效率，加班费只按证式员工必须支出的加班工时支付。

6•2总部费用的控制
总部的费用不能够由总部本身来消化，必须由门店的销售毛利来进行摊销，总部摊销费用过大，无疑减少了整个连锁企业的利润。

6 • 2• 1总部费用的主要项
6• 2 • 1 • 1配送中心营运费用
6• 2 • 1 • 2总部租金或建设费用摊销
6• 2 • 1 • 3总部人员工资奖金
6 • 2 • 1 • 4办公费用。

6 • 2 • 2总部费用的控制重点
6• 2 • 2• 1配送中心费用的控制。

配送中心的营运费用一般要占到
总部费用的90，控制好配送中心费用就可大幅度降低总部费用。

A •进物流方式，消灭巡回运输、往返性级配货，使用选拣
式货架（可减少库存面积15、人员往返行程75）。

B •加强运输单品核算，控制车耗、油耗。

C•实行库存商品单品管理，减少不必要库存量。

D•朝供应链物流方向发展，即实现供应商向配送中心的自动补货（沃尔玛采用此系统提高了效益10 • 8）。

向通过式组配的配送中心发展。

巴
向社会配送中心发展。

6• 2 • 2 • 2控制总部人员不断增长。

规模扩大了，总部人员增加要控制在一个有限合理的范围内。

6• 2 • 2• 3理智地控制总部大楼的建设，建设费用巨大对企业增长产生压力，心
理状态要平静。

6• 2 • 2 • 4总部的办公用品、通讯工具齐全，比门店更容易随意浪费，必须在制度上制定控制标准
6•3利润的控制
必须明确的是，连锁超市利润的来源不能把通道利润作为本来利润来源的主要方向，而应是通过整体地提升核心技术来取得。

6 • 3 • 1连锁企业两种利润值的评定
利润1 = 毛利- 门店费用利润2 = 毛利额- 门店费用- 总部摊销费用
6 • 3• 2门店利润的价值评定
6 • 3 • 2 • 1利润I与利润2都大于0,该门店贡献率大
6 • 3 • 2 • 2利润1大于0,利润2小于0,如将该门店关掉，将增加其他门店对总
部的摊销费用，应慎重考虑
6 • 3 • 2 • 3利润I与利润2都小于0,如无特殊其他原因应予关掉。