讨论之一： • 根据马斯洛的观点，如何管 理好员工？
3.4麦克利兰的《成就需要理论》 3.4.1需要层次 1.成就需要；2．权力需要；3．归属需要 3.4.2高成就者的特点 1.强烈要求承担为解决问题而寻求办法的个人责任； 2. 倾向于设置 有一定难度的目标，并且愿意承担经过预测后的风险； 3.在完成 任务的过程中要求得到具体的反馈。 3.4.3成就需要理论对管理的意义 1)不限制创新，以成就激励他们脚踏实地；2)提供获得成就的榜样， 以刺激他们取得成功的愿望和行为； 3)给予他们及时信息反馈， 使他们能够及时了解自己的成功之处，以增强取得更大成就的需 要；4)肯定他们的成就，使他们乐于承担重担，以鼓励多出成果。 3.4.4如何培养高成就动机 1.宣讲如何向高成就需要的人那样思考、谈话和行动； 2.鼓励为自 己设立一个有一定难度，但经过研究后可以实现的目标； 3.帮助 其提高理性认识，并树立对自我的正确认识； 4.通过相互之间的 情感和经验交流，形成团结互助的气氛。
讨论之二： • 满足人的公平需要，就能 调动人的积极性。
3.7波特和劳勒的激励模型
3.6.1波特—劳勒模型 • 在波特和劳勒看来 , 人们通过一定的努力来达到一定的 工作绩效 ,不同的绩效决定不同的报酬和奖励 ,并且给员 工带来不同的满意程度。他们所建立的波特—劳勒模型 就是对激励、满意和绩效三者的一种综合理解。
3.2马斯洛的需要层次理论 3.2.1五层次需要 3.2.2需要层次理论对管理的意义 • 当需要被作为一种激励力量来加以运用时 , 管理者无疑应该创造 一种能够让员工满足自己需要的工作氛围和工作设计 , 这样才能 让他们充分认识到自己的潜能 ,也才能充分发挥积极性、主动性 和创造性;否则,往往会导致员工的挫败感,甚至出现离职现象。 1．满足不同层次的需要；2．满足不同人的需要 3.3奥德费的《ERG论》 • 奥德费把马斯洛的需要压缩为三种： 1．生存的需要（ Existence ）； 2 ．相互关系的需要（ Relatedness ） 3．成长发展的需要(Growth) • 主要论点： 1）各层次的需要得到的满足越少，则这种需要越为 人们所渴望。 2）较低层次的需要越是能够得到较多的满足，对 较高层次的需要就越渴望;3）较高层次的需要越是满足得少，则 对较低层次的需要的渴求也越多。
第3章 激励理论与应用 本章重点:
1、马斯洛的需要层次理论及对管理的意义； 2、麦克利兰的《成就需要理论》及对管理的意义； 3、赫茨伯格的双因素理论及对管理的意义； 4、弗隆姆的期望理论及对管理的意义； 5、亚当斯的公平理论及对管理的意义； 6、波特—劳勒模型对管理者的启示。 本章难点： 掌握各种激励理论对管理的意义。
3.6弗隆姆的期望理论 3.4.1期望理论的主要内容 • 期望理论试图回答这样两个问题:其一,什么产生激励;其 二,什么产生绩效。 1.期望理论公式 • 弗隆姆认为 , 激励水平是由期望值和目标效价决定的。 用公式可以表示为: M=E· V即,激励=期望值×效价 2.期望理论的三种关系 1)努力与绩效的关系； 2)绩效与回报的关系； 3)回报与满 足个人需要的关系。 3.4.2期望理论对管理的意义 (1)阐明努力 →绩效期望； (2) 阐明绩效 →回报期望； (3)使 回报符合员工的需要； (4) 为员工提供一种不断改变的 工作环境；(5)为员工提供表现的机会

3.6亚当斯的公平理论 3.5.1横向公平与纵向公平 1.横向公平通 ；2.纵向公平 3.5.2不公平的行为表现 (1)改变投入 (2)改变收益(3)曲解自己的投入和收益(4)曲解 他人的投入和收益(5)离开工作环境(6)改变参照对象 3.5.3公平理论对管理者的启示 首先 , 最为重要的是管理者要尽可能公平地对待每一个员 工。 其次,注意对有不公平感觉的员工进行心理疏导。 第三，判断公平与否，要进行社会比较，应与组织内外其 他职工进行比较。 最后,管理者应该制定一个能够让员工感到公平并且乐于 参与和保持的报酬分配制度。
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• 实现激励目标,取决于以下因素: (1) 努力； (2) 奖酬的价值； (3) 感知的 努力与获得奖酬 ( 外在奖酬 ) 的关系； (4)绩效；(5)完成任务所需要的能力 和品质；(6)对任务的认识程度；(7) 奖酬；(8)感知到的公平奖酬；(9)满 意
3.6.2波特—劳勒模型对管理者的启示 • 第一, 管理者应该采取一定的方法来了解员 工对奖酬效价的评价 , 对不同的员工采取不 同的奖酬发放 , 并且根据员工奖酬效价的改 变而变动奖酬的内容,做到有的放矢。第二, 管理者应该针对员工的实际情况对员工所 应该达到的绩效确定大致的衡量标准。第 三 :管理者应该把自己希望得到的绩效水平 与员工所得到的奖酬结合起来 , 以最大限度 地让激励作用得以发挥。第四, 管理者要善 于从全局的观点来引导员工的行为 , 对期望 的行为与组织中其他因素的冲突问题及时 进行了解和解决 , 以便产生较高的激励作用 。
讨论之一： • 根据马斯洛的观点，如何管 理好员工？ 讨论之二： • 满足人的公平需要，就能调 动人的积极性。
第3章 激励理论与应用
3.1激励的基本模式 1．激励：鼓舞、导向人的行为，使人们朝向某一 特定目标行为的倾向。 2．基本模式 • • 需要、愿望 行为 目 标 • • 反 馈
3．激励理论的分类 第一类：内容型激励理论（Content theory） • 这是研究需要这个激励的基础理论，它着重对激励的原 因与引起激励作用的因素的具体内容进行研究。 • 马斯洛的《需要层序理论》、奥德弗的《ERG 理论》、 麦克利兰的《成就需要理论》、赫茨伯格的《双因素理 论》等 第二类：行为改造型激励理论 （ Behavior Modification theory） • 这是着重研究激励目的理论 , 激励的目的正是为了改造 和修正行为。主要有《挫折论》、《操作型条件反射 论》、《归因论》等 第三类：过程型激励理论（Process Theory） • 这是着重研究动机的形成和行为目标的选择，即激励过 程的理论。主要有《期望效价论》《公平论》、波特尔 和劳勒的激励过程模式和综合激励模式等。
3.5赫茨伯格的双因素理论(激励—保健理论) 3.5.1激励因素和保健因素 • 赫茨伯格与他的同事们在 20 世纪 50 年代后期 , 考 察了一批会计师和工程师的工作满意感与生产率 的关系 ,通过对这群人的采访 ,他们积累了影响这 些人对其工作感情的各种因素的资料 , 提出了存 在两种性质不同的激励因素。-----激励因素和保 健因素 3.5.2双因素理论对管理的意义 • 在组织中, 保健因素的满足可以使员工消除不满 意的感觉 ; 而激励因素的满足却可以使员工产生 满意感; 激励因素由于是来自工作本身,属于内在 激励,容易使员工得到深刻而长久的激励。