11
1.5 采购流程第三步：发出采购订单
内容 条款
＊ 订单编号
＊ 产品的简要说明 ＊ 单价 ＊ 需求数量 ＊ 期望的交货时间
1. 交货价格和条件
2. 付款条款 3. 罚款条款和保证条件 4. 其他协议：保险和安全 规则
＊ 交货地址
＊ 发票地址 12
1.6 采购流程第四步： 订单跟踪和货物交付验收
5. 产品设计协同
15
1.9 供应链管理环境下的 采购供应物流策略---寄售
＊ 寄售(CONSIGEMENT)：供应商将货物寄存 于订购公司的仓库中，每隔一段时间总计使 用数量，即付给供应商多少钱。
＊ 适用于小的标准机械零件。
16
1.10 供应链管理环境下的 采购供应物流策略-VMI
＊ 供应商管理库存(VMI)：供应商在需方的厂 区或附近设置仓库，但所有物料为供应商
。对于一般项目来说，可以根据3个主要标准来评价供应商：1）成本 和价
格。2）质量。3)交付 。对于需要对供应商能力进行彻底分析的关键项目来说，则需要进行更细 致的供应商评价，包括 1. 供应商管理能力 2. 全体员工能力 3. 成本结构 4. 全面质量绩效、体系和理念 5. 工艺和技术能力，包括设计能力 6. 符合环境规章 7. 财务能力和稳定性 8. 生产计划和控制体系，包括交付绩效
运输方式的长处，把它们有机复合在一起，实行
多环节、多区段、多工具相互衔接进行商品运输 的方式。
33
3.3 配送的概念
生产厂到配送中心之间的物品空间移动叫“运输” 从配送中心到顾客之间的物品空间移动叫“配送”
内容 配送 支线运输、区域内运输、 末端运输 多品种、小批量 运输
运输性质
干线运输
货物性质
少品种、多批量 大型货车或的铁路 运输、水路运输 效率优先
铁路 成本 速度 频率 可靠性 可用性 距离 规模 中 快 高 很好 广泛 长 大 公路 中 快 很高 好 有限 航空 高 很快 高 好 有限 水路 低 慢 有限 有限 很有限 很长 大 管道 很低 很慢 连续 很好 专业化 长 大
中、短 很长 小 小
能力
强
强
弱
最强
最弱
30
3.2 运输管理(2)
2. 选择承运人：运输价格并不是选择具体承运
39
4.3
库存周转率好坏的判断标准
问题：对于同一个企业来说，库存周转率好坏的判断标 准是什么？
周转率高的情形 1. 销售额增加的速度超过货资产 增加的速度，缺货率仍然维持 在允许缺货论范围内 通过制造工程或采购决策的 合理化 销售额增加的速度超过存货资 产增加的速度，缺货率远远超 过允许缺货率的范围，丧失销 售机会或客户 会计结算时，有意将帐簿上的 不良库存卖掉，以此来提高销 售数额而压低库存 1. 1. 周转率低的情形 库存增加 的部分是预测 将米大幅度涨价的商品
工厂物流管理培訓教材
工厂物流管理
Rev:00 编写：蔡志新 审核：蔡志新 2004.09.17 泰富电子有限公司
1
物流概念
•物流---物品从供应地向接受地的实体流动过程，
• • 根据实际需要将运输、储存、装缷、搬运 、包装、流通加工、配送、销售处理等。
•物流成本包括：运输成本、存货成本、 • 仓储成本、采购成本、 • 生产批量成本、 • 信息成本、
＊ 准时采购供应(JIT)：来自于JIT生产。是指供 应商在需要的时间里，向需要的地点，以需要
的质量和数量提供需要的物料。
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二： 计划与预测篇
计划的三个基本问题
1. 生产什么(WHAT)
2. 何时生产(WHEN) 3. 生产多少(HOW MUCH) 或是 1. 采购什么(WHAT)
2. 何时采购(WHEN)
所有并由供应商管理，提货再转帐付款
＊VMI实施的前提是供应商能够有效执行连续 补充程序。由被动到主动
17
1.11 供应链管理环境下的 采购供应物流策略-JIM
＊ 共同库存管理(JIM)：由订购方与供应商共 同制订库存策略，不同于VMI仅由供应商自
己制订库存策略
18
1.12 供应链管理环境下的 采购供应物流策略-JIT
37
4.1 影响库存周转次数的因素
(世界环境和资源委员会的调查结果)
因素 改进的系统、库存管理件、库存管进系统 减少生产/LT/JIT 改进预测
所占百分比 16.2 15 10.7
供应链理原则的应用
对库存管理的更多关注 减少库存单位 (中心)
9.6
6.6 5.1
增加生产量
消除呆滞库存 库存成本 交叉收货方法的应用
20011231 20011999
1 2
1 1 4 4
23
2.3 标准损耗
·标准损耗的设定，直接影响产品的标准成本。
物料报废率=当月报废数量/当月总用量
·要将实际损耗与标准损耗做对比进行分析。 ·损耗要求周期性回顾和重审。 ·损耗要设定考核目标。
9. 信息体系能力
10
1.4 供应商选择和认证过程
第一步： 第二步：
确定主要的供应商评价类型
为每一评价类型赋予权重
开始调查
第三步：
第四步： 第五步： 第六步： 第七步：
确定子项目并赋予权重
确定类型和子项目的评分系统 直接评价供应商 审核评价结果并作出选择决定 边续审核供应商 绩效
持续的供应商绩 效检查 供应商审核 和选择
人的最主要标准，承运人的服务质量将成为 同一运输方式下选择具体承运人的决定因素
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3.2 运输管理(3)
3. 运输策略 提高销售物流中的运输效率和效益的具体方法： 1) 实行集约化管理；
2) 减少承运人数量；
3) 使用自有车辆运输；
4) 订立运输合同
32
3.2 运输管理(4)
4. 复合运输：吸收铁路、汽车、船舶、飞机等所有
·流程层次
·质量系统层次 ·公司层次：财务，管理质量的观念，竞争力 8
1.3.3 采购流程
认证供应商
。建立有效的供应商综合评估体系
。分类进行评估：抓住关键因素 。保持合格供应商库（AVL）动态平衡
AVL=Approved Vendor List ( 批准的售主名单)
9
1.3.4 采购流程
主要的供应商认证标准
周三下午
周供应链会议
运行MRP 周三下午 主计划修改否 (Y/N) N 确认供应商计划 下达采购订单 Y 重新检查MRP
周三晚
周四上午
周四后的 任何时间
任何时间
订单跟踪
28
3.0 运输配送篇
运输管理(1)
1. 选择运输方式：包括对不同运输方式的运价 和服务 水平的评价
29
3.1 不同运输方式技术与经济 运作特征对比
采购需求计划
认证确定供应商
发出采购定单
评价采购工作
物料收入验收
6
1.3.1 采购流程
第一步：确定采购城需求计划
· 采购计划是企业采购的基本依据，是控制盲目采购 的重要措施，要做到无采购需求计划不采购
7
1.3.2 采购流程
第二步：选择和认证供应商
--- 供应商选择内容（要素）包括评估小组管理。评
估内容确认：业绩/质量控制/设备管理/人力资历 源/质量体系/（包括环境体系）/成本控制/技术开 发创新/用户满意度……….. ·产品层次
4
4 3.3 1.5
38
4.2 影响库存周转次数的因素
(世界环境和资源委员会的调查结果)
因素
所占百分比
对库存管理的更多关注
库存单位的数量 销售预测的准确度 复杂库存软件的应用 供应链成员之间的协调 库存年吞吐量 MRP/DRP/ERP的应用
19
10 7 6 6 6 4
货物周转期=入仓时间-料上线时间(标准为2天)
生产计划 与控制
控 制 层
· 成品库存 计划与控制 · 订货处理 与顾客服务
好
2.
2.
在工厂较为空闲时，有计 划地生产季节性制品，以 备旺季的需要，如啤酒、 空调等
销售额明明减少，而未作 库存调整； 库存中不良品、长期保管 品、品质低下品或过时品 等不断加
1.
不好
2.
2.
40
5.0 工厂物流优化篇
5.1 工厂物流结构
管 理 层
· 采购 · 原材料库存 计划与控制 · 用料管理 · 物流系统规划 · 物流系统控制与成绩评定
3
內 容 大 綱
采购供应物流篇 计划与预测篇 运输配送篇
库存管理篇
工厂物流优化篇
4
一、采购供应物流篇-----------------1.1 企业物流结构划分
供 應 送 貨
采 购
库存
仓储
供 应
生 产
销 售
客 户
采购物流 5
采购供应物流
供应物流
生产物流
销售物流
1.2 工厂采购流程简图
26
2.6 总结：MRP处理的步骤
决定毛需求
· 主生产计划(MPS · 用料表(BOM) · 安全存量 · 服务性零件的需求 · 库存数
计算净需求
· 制造工单 · 采购订单
排定已发出及预计 发出订单的时间 选择批量方法
· 采购的前置时间 · 制造的前置时间
谁 问 提 题 供 ： 上 述 资 讯 ？
24
2.4 BOM变更的控制
BOM的变更会造成材料的积压和报废，如 何有效地控制转换过程中的材料库存，以 及如何合理地设置更新后产品的推出时间， 需要我们有严格的控制流程。
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2.5 MRP的输出
1. 零部件投入出产计划 2. 原材料需求计划 3. 库存状态记录 4. 各种建议：订购、改变