个人愿景及公司愿景范文当一家企业具有清晰的愿景时，员工就会精神饱满，充满激情，为了实现远景而努力奋斗，即使遇到挫折，也会努力克服。

在企业中，真正睿智的领导者往往将更多的精力放在员工共同愿景的激发和培养上。

那么，什么是愿景呢？所谓愿景，通俗地讲，就是人们为之奋斗和所希望达到的前景。

心理学家认为，一个人的个人愿景是其发自内心真正关注的、渴望达成的事情。

它是一个特定的结果、一种期望的未来或意向。

愿景具有激活个人前进动力的作用。

愿景越强大，所激发的个人动力就越强。

让我们看看那些世界级企业是如何描绘其愿景的：①微软公司的愿景：计算机进入家庭，每一台计算机上都使用微软的软件。

②惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献。

③海尔：创造世界级的全球化品牌。

④迪士尼公司：让人们快乐。

在愿景的指引下，微软的员工都有一种使命感。

每个人都了解公司对他们的期待——“在每个他们进军的市场，赢得100%的市场占有”。

不管做任何决策，进行任何会议，开发任何商品，每个员工都追求同样的目标：完全地占有市场。

在微软，最常见的问题就是：“你如何做才能够增加市场占有率？”接下来就是：“如何做才可以做得更好？”于是，员工不断地思考如何改进，想办法扩张市场。

在争做市场第一名的愿景的指引下，微软由一个小小的软件作坊成长为世界顶级的软件生产商。

可见，愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业最终希望实现的图景。

它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向。

当这种共同愿景成为企业全体成员一种执着的追求时，它就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。

因此，激发员工拥有共同愿景成为每一名领导者义不容辞的责任。

领导者要想用愿景促使团队成员保持一致的方向与步调，就必须明确地告知团队成员“我们的共同愿景是什么”，让员工明白“我们为什么来这里”。

松下幸之助在1918年创办了松下电气器具制作所，即后来的松下电器公司。

1952年，松下幸之助在经营实践中领悟到自我使命和企业的真正使命，即自来水哲学——“把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜”。

为了完成这个愿景，他制定了250年的企业远景规划：以25年为一个阶段，用10个阶段完成目标。

在第一个25年里，松下电器度过了第二次世界大战带来的___，在战后迅速重建，重新崛起。

在第二个25年里，松下电器营业额突破1 000亿日元，员工工资赶超欧美企业。

许多人或许会觉得，250年之久的规划太让人匪夷所思。

然而，当员工们听了松下先生的讲演后，纷纷上台发言，群情振奋，士气高昂。

松下公司后来的管理实践也证明了愿景规划的价值——如今，经过全体员工的辛勤努力，松下电器已经成为全球最大的电器制造集团之一。

优秀企业成长的背后，总有一个极富感召力的领导者在不断强化企业愿景，并通过愿景激发员工的工作热情，推动企业发展。

在设置共同愿景时，领导者可以通过以下几点做到企业和员工之间的双赢。

首先，总目标与阶段目标并存。

总目标提供的是团队的大方向，而阶段目标体现的则是任务的阶段性、可行性和合理性。

总目标要具有指引与激励作用，而阶段目标要尽量做到具体可行，最好具有可量化的指标。

这样有利于成员获得成就感，起到激励行为的作用。

其次，目标与个体切身利益相关。

为了调动团队成员的积极性，目标设置可以与个体利益挂钩，而不是单纯地与团队利益相关。

并且，可以采用一些与个体相关的奖励与惩罚措施，督促个体完成目标任务。

再次，目标的高低度要适宜。

领导者为团队设置目标或者为其中的个人设置目标时，要本着在能力范围内挖掘潜力的做法设立目标高度。

目标过低无法激发积极性，而过高则会让团员失去努力的信心。

这时，就需要领导者全面考量整个团队和个人的能力水平，进行科学合理的目标设置，挖掘成员和团队的发展潜力。

觉得，领导者只有理性地制定共同愿景，并通过愿景激发员工的工作激情，积极推动企业发展，这样，才能实现企业的卓越未来。

每个人在职场上应该了解一些关于公司愿景和使命的相关知识，尤其是管理者，更应该明白愿景和使命的定义和内涵，并搞清楚两者之间的区别。

由于人的观念的差异，每个人对于使命和愿景在定义上的理解各不相同。

所以，这里我只能根据我自己的经历谈谈我自己的看法。

愿景的定义应该是：站在企业的顶层设计上，对于企业在未来的某个时间节点要达到什么目标。

愿景，简单来定义就是它是一个目标或者状态，只不过这个目标或状态不是几个月、几年、十几年的目标，而是更长时间后要达到的目标。

它的格式应该是：在未来，企业在某个领域希望达到的状态（目标）。

比如迪士尼公司的愿景是：成为全球的超级娱乐公司；万科的愿景：成为中国房地产行业的领跑者；麦肯锡的愿景：帮助杰出的公司和政府更为成功；阿里巴巴的愿景是：成为一家102年的企业；360的愿景：成为全球最受网民尊敬的互联网安全服务公司；腾讯的愿景：成为最受尊敬的互联网企业......使命的定义应该是站在企业顶层，定义企业对对股东、对员工、对客户、对社会的责任和任务。

比如，某个上市公司的使命：对员工： ___员工创造良好的工作与生活环境及成长空间。

对股东： ___股东提供中长期的、可持续的高效投资回报。

对社会：通过科技与创新，在全社会倡导高效率及智慧型的企业经营思想与经营模式。

这里顺便提一下公司或者企业的价值观。

企业的价值观是指企业要想实现其愿景，履行其使命，需要本着什么样的观念、本着什么样的精神。

比如，联想的价值观：成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直；华为的价值观：以客户为中心，以奋斗者为本；宝洁公司的价值观：领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任......为了更容易理解和记忆，我们来总结一下：愿景就是：我们未来是什么；使命就是：我们的承担什么责任；价值观就是：我们的精神是什么。

1、使命是企业存在的理由，是企业承担并努力实现的责任，回答企业为什么而存在，即企业要实现什么的问题。

使命确定了企业的发展方向，并定义了企业的性质。

它告诉企业的每个成员，他们在一起工作是为了什么，他们准备为这个世界做出怎样的贡献。

2、愿景是企业对未来的设想和展望，是企业在整体发展方向上要达到的一个理想状态，即愿望中的景象，回答企业将成为什么的问题。

它为企业提供了一个清晰的发展目标和未来图景，告诉企业的每个成员企业将要走向哪里。

3、价值观，是企业及其员工共同认可和崇尚的价值评判标准，也称观念或者理念，是企业及其员工在长期的生产实践中产生并共同遵守的思维模式和职业道德，是企业文化的核心，回答企业为实现使命和愿景如何采取行动的问题。

它为企业及其成员在工作的各个方面提供了行动准则，也为企业处理各种矛盾提供了判断依据。

如果把企业比喻成一棵大树，使命、愿景和价值观就是大树的根，企业制订的发展规划和各项制度就是躯干，员工的行为就是枝叶，企业的产品和服务则是果实。

如果这棵大树的根能深扎在国家和民族的土壤里，汲取传统文化和现代文明的营养，将使企业这棵大树枝繁叶茂、果实累累。

不同的根决定了将有不同的树，不同的使命、愿景和价值观决定了企业的独特文化和未来发展。

对于企业高层领导和各级员工，使命、愿景和价值观是指路明灯，帮助他们明确自己使命的崇高、愿景的美好、职责的重大；使命、愿景和价值观是时时事事可以对照的镜子，帮助他们做出更明智、更负责的决定和行动；使命、愿景和价值观是励志铭，激发他们的工作热情、创新潜能和奉献精神；使命、愿景和价值观还是强力的凝聚剂，增强企业成员的自豪感和归属感，增强企业成员以及其他利益相关方对企业的认同感。

在国家层面上，正确的使命、愿景和价值观，对于引导中国企业树立远大理想、培育创新精神、追求卓越质量、坚守诚信品格也具有非常重要的作用，对于中国工商业的健康发展及整体形象的塑造将产生深远影响。

1、逻辑关系目前，国内外对使命、愿景和价值观之间逻辑的理解和顺序的安排主要有以下3种：比较常用的一种也就是本文所采用的逻辑，是按照使命、愿景、价值观的顺序，如GB/T19580-xx《卓越绩效评价准则》，以及GB/T32230-xx《企业质量文化建设指南》，认为使命是企业的根本，即企业的一切源于使命；愿景是把使命转变为真正富有意义的预期结果；价值观是企业在实现使命和愿景过程中的思维模式和行为方式，即做事原则。

第二种是按照美国波多里奇质量奖标准，xx年以前的顺序是愿景、使命、价值观（xx年以后是愿景、价值观、使命）。

从国外一些企业所公布的愿景、使命、价值观看，这里的“愿景”相当于卓越绩效评价准则中的“使命”，表达企业的终极目的和承担的历史任务。

而“使命”相当于卓越绩效评价准则中的“愿景”，这可能是中英文词语含义的差别造成的。

通用电器公司的愿景是“使世界更光明”，是一个宏大长远的目标，可以用中文的“使命”表达。

公司的使命是“以科技及创新改善生活品质”，是实现愿景的战略，它的依据是愿景。

第三种是按照价值观、愿景、使命的顺序，强调价值观的重要性。

价值观相对独立于愿景和使命，是一贯坚守的做事原则。

这里的愿景如第二种，是制定使命的依据，而使命是实现愿景要完成的任务，美国非政府工作手册中采用这种顺序。

2、制定原则制定使命、愿景和价值观是企业高层领导的职责，起草企业的使命、愿景和价值观不能简单草率地去做，应经过充分讨论和征求意见后确定。

使命、愿景和价值观的陈述应当高度概括，简明扼要，清晰易懂，突出企业的独特性，并能被所有成员认同。

使命一般是用一两句短语介绍企业的性质和最终目的，还可以简要描述用来实现使命的战略和活动形式。

首先，企业的高层领导者可商定能够最准确描述企业性质和创立原因的关键词或概念，然后指派一个小组将这些关键词和概念组成一两个精简的句子。

一个好办法是，多准备几个不同的选择，然后从中挑选。

还可与企业以外的人员分享使命内容并征求他们 ___。

有助于激发讨论的问题有：我们的业务是什么？我们的客户是谁？我们要有什么样的贡献？丰田汽车公司20世纪的使命是“优质优智，世界丰田”，明确了通过凝聚英才，提高质量的战略，将丰田做成世界型企业的目的。

愿景一般也是用一两句短语描述企业致力于实现的长远目标。

制定愿景时，可以首先将企业最高管理层、中层管理者和基层员工分成小组，向每个小组分发大张纸与记号笔，让他们讨论愿景并用文字或图片加以描绘。

有助于激发讨论的问题有：我们的公司将会是什么样子？公司的产品将会是什么样子？员工的工作将会是什么样子？然后，请各小组分享他们描绘的愿景，讨论并确定其中共通的要素，最后指派2～3人出言简意赅的愿景。

还可让所服务的顾客及相关者参与制订企业愿景。

西南航空公司的愿景是“友好的空中轿车”，言简意赅地描绘了公司产品和服务要达到的前景，并反映了公司的性质。

价值观的表达有多种视角，有些企业从多个侧面全面阐述公司的价值观，有些企业侧重于确定与其工作质量相关的价值观，另一些企业侧重于阐明如何与他人合作的价值观，还有些企业侧重于选择能够表达其世界观的价值观。