戴尔的行业服务模式案例分析一、公司简介戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨执行长Michael Dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的总执行长。

他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求，为客户量身定做计算机。

与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。

这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。

截至2000 年10 月27 日为止，戴尔过去四季的营收高达300 亿美元，不但名列全球第二，其获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商中的佼佼者。

目前，戴尔全球共有39000 名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。

戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。

值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。

戴尔的网站是以微软公司的Microsoft Windows 作业系统为基础平台，目前为全球最高用量的商业网站。

的网站基础建构完全是用戴尔 PowerEdge 服务器运作，共有78个国家的分站，每季共有超过4000万人次浏览。

用户能够在网站上实时取得戴尔计算机的配备与价格资料，享受不论数量多寡的线上订购，并可于网络上24 小时取得相关技术支持咨询。

戴尔在网站上的收益约占全公司的50%，由1999 年第三季到2000 年第三季为止，戴尔网站营业额已至160 亿美元。

戴尔在全球34个国家设有销售办事处，所提供产品和服务遍及世界各地。

戴尔的总部设在美国得克萨斯州的 Round Rock。

戴尔并在以下地方设立区域总部：英国布莱克内尔（Bracknell）负责欧洲、中东和非洲的业务；香港负责亚太区业务；日本川崎（Kawasaki）负责日本巿场。

戴尔在以下六处地点设有全生产线计算机系统的设施：得克萨斯州的奥斯汀（Austin）、田纳西州的纳许维尔（Nashville）、巴西的 Eldordo do Sul （中南美洲）、爱尔兰的利姆里克（Limerick）（欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太地区及日本）和中国厦门（中国）。

1988 年6 月戴尔正式于美国 Nasdaq 上市，普通股代号为 DELL。

自戴尔首次公开发行后，其股票价值上涨将近300倍。

一、戴尔的战略目标按照迈克尔·波特的竞争优势理论，这种竞争优势可以表现在产品或服务的差别化、低成本和目标集聚战略。

1、产品或服务的差别化差异化“竞争战略就是创造差异性。

换句话说，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。

”这是世界著名竞争战略大师迈克尔•波特的精典语句。

他指出企业要为消费者提供与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力和杰出的品牌形象，并以此来创建差异化的可持续竞争优势。

戴尔取胜的关键，是最难以被模仿的戴尔的供应链管理、信息管理和需求拉动的能力，这些地方就是戴尔基于经营差别化所形成的竞争优势。

差异化法则是企业的成功与失败固然与发展战略有很大关系，但在现代企业竞争形势下，成败往往仅仅取决于细微环节的点滴差别，谁更注重细节，更讲究细节上的差异化，能比竞争对手做得更精细，谁就能成为竞争中的强者。

迈克·戴尔认为，在现代商业竞争中，最尖端的竞争，就是细节竞争，而且细节竞争则是一种产品和服务的差别竞争。

戴尔为细节竞争也就是戴尔公司的差别化竞争优势定下了六条黄金法则（1）差异化法则企业的成功与失败固然与发展战略有很大关系，但在现代企业竞争形势下，成败往往仅仅取决于细微环节的点滴差别，谁更注重细节，更讲究细节上的差异化，能比竞争对手做得更精细，谁就能成为竞争中的强者。

迈克·戴尔认为，在现代商业竞争中，最尖端的竞争，就是细节竞争，而且细节竞争则是一种产品和服务的差别竞争。

加强细节管理，重视细节问题的差异，这是戴尔公司的一贯做法。

迈克·戴尔认为：“企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、员工培训、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行，任何一个细节的薄弱都有可能导致企业的最终失败。

（2）标准化法则在戴尔的标准化战略中，戴尔公司内部的每一个生产、服务和管理细节都得到了严格规范，所有考虑到的问题都被标准化了。

而在不断扩展的戴尔事业中，这些问题仍将被不断补充和细化。

关注每一个细节，使每一个人都按照标准化要求做事，使每一个细微环节都达到标准化水平，甚至把这种标准化精确到肉眼看不到的范围。

这就是戴尔模式的过人之处，也是它令其他竞争对手无法复制的根本原因。

（3）创新法则创新不是要改变一切，而是从一点一滴、从每一个小小的细节开始改善。

它的更深层的原则是：必须深入关注能够改善的方面，不断去尝试，找到新方法、新思路。

（4）深入法则细节是琐碎的、微小的，所以你必须深入到工作中去，才会发现它是否存在问题。

戴尔要求管理者都必须深入工作的每一个细节，并具备完美精神。

执行就是深入细节。

战略也好，理念也好，最后要达成好的成果，就要使执行落到实处。

追求细节有多深入、多执着，执行力就有多好。

真正的执行就是深入到细节之中。

只有细节管理才能造就习惯，才能让人训练有素，才能保证执行工作的质量性和均衡性，也才能较好地满足顾客需要，保持顾客的忠诚度。

（5）协作法则只有协调才能实现完美。

任何细节都为整体协调服务。

目标相同，策略一致。

（6）系统法则优秀的商业模式、优秀的员工队伍，再加上强劲的系统执行力，使得戴尔公司在产品和服务方面能够做得很好，从而保证了其自成立以来的长期高速发展。

2、低成本战略优势在同等配置、同等质量下，戴尔的产品永远比竞争对手便宜，这是其销售竞争力的一个很大体现。

在国内，号称都是国际品牌的电脑厂商的销售人员最怕遇到的就是戴尔的竞争，他们会用“价格太烂”了来攻击戴尔，因为他们没有办法来和戴尔竞争价格，他们的综合成本太高了！他们的市场费用高、销售费用高、服务成本高、库存成本高…… 最终客户实际上是用自己的钱来支撑供应商的低效运营，但他们往往被告知，他们买的是“著名品牌”。

戴尔产品的价格低，质量不低；产品的配置越高，竞争力越明显，这也是大部分人看到的直销带来的直接好处。

消除中间商的利润，把分销模式中交给中间商的利润在客户和戴尔中平分，双方受益，这是双方都乐于接受的事情。

当然，价格优势绝对不是简单的销售渠道的扁平化就自然形成的，这还是得益于戴尔精细化运营（包括后端的生产、库存、运输管理等等）的每个环节，直接销售只是其中之一。

建立牢固的客户关系，实施向上销售和交叉销售策略让竞争对手恐惧的不仅是戴尔在销售过程中的价格和服务优势，更让他们惴惴不安的是戴尔和老客户之间牢固的伙伴关系。

由于直接和客户联系，戴尔可以更好地倾听客户声音、了解客户需求和把握客户关系。

大部分的客户一旦购买了戴尔产品之后，很少考虑其它竞争对手同类产品。

戴尔军团就是这样攻城夺地，步步紧逼，不断地进攻、发展和拥有越来越多的客户，占据越来越大的市场份额。

在美国市场上，戴尔稳健的成长把IBM/HP/Compaq一个个地从PC销售冠军位置上赶下去。

另外一方面，对老客户的销售成本远低于争取新客户的销售成本，戴尔和老客户间的直接联系，使得戴尔在实施向上销售（up-sell）和交叉销售（cross-sell）策略时非常方便，一方面是销售额的增长，一方面是成本的降低，利润就这样被“神奇”地挤出来了，在低成本上获取了利润继而又打击了竞争对手。

3、目标集聚战略优势戴尔的竞争对手们在制定生产计划的时候，有很多数据是依靠分销商或代理商提供的，但其数据和最终用户的需求存在很大的差距，这种现象据说叫“牛鞭”效应。

记得很多年前参加军训，部队5公里拉练，走在最前面的兄弟们很轻松地、有节奏的行进着，但是最后面的兄弟们却时常要跑步才能跟进，因而是最累的一群人。

分销类型的企业往往有点像这最后的一群人，队伍最前面的人停止前进了，但后面的人还在走；前面的人开始行进了，后面的人还在立正，他们似乎总跟不上节奏，因为中间隔着很多人。

戴尔对市场、销售的把握就不是这样。

因为是“直接”的行为，戴尔总能从最终用户处得到直接的需求信息，比较准确地预计近期的销售数据，制定销售任务，同时也为即时生产和零库存提供更多的决策支持，更好地降低戴尔的成本，抓准客户。

二、戴尔的目标客户戴尔提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务，主要有——企业客户：大型及中型公司、全球客户、政府及有关机构、家庭及小型企业目标市场主要有——电信业、银行业/税务业/金融业、政府、跨国公司、教育/研究机构（1）精细的目标定位、精确使用广告预算戴尔的市场聚焦在目标客户方面，对目标市场的宣传攻势是持续而猛烈。

戴尔市场细分的基本标准看上去没有什么特别之处，比如客户人员数量、用户的行业、用户区域等等，戴尔根据不同的分类配备相应的市场部门和直销人员——戴尔是一个以客户为中心的企业。

但戴尔做得更好的是能够根据客户的更多特点来进行细分，比如购买力、戴尔品牌在客户购买力中占的比例等等，这样一来，戴尔的客户群体划分要比一般的企业多出9倍以上。

直接到客户的市场活动和直接销售相结合，使得戴尔面对老客户的广告成本进一步下降。

非直销型公司面对的是经销商，他们很难知道每个最终客户的详细联系方式和购买情况，每当有新的产品推出时，不得不再次投入大量的广告，向包括老客户在内的“所有”客户推广。

而戴尔不一样，他们对老客户了如指掌，直接对老客户的市场活动让他们节省了更多银子。

能用最低的成本留住老客户也是戴尔能准确抓住客户的核心竞争能力之一。

（2）严格的市场效果监控以戴尔中小企业和家庭用户事业部为例，事业部经理会根据销售目标来确定广告预算和要求市场部提供相应的销售线索（Sales Leads），这方面的考核方式有两个基本量化指标：每次广告的所产生的电话数量和每个电话的成本。

戴尔给每个不同的广告分配不同的800号免费电话，这样，在电信运营商的帮助下，戴尔可以得到每次广告（在不同的媒体、不同版面、不同时间）的电话数量，自然也能很简单得到每个电话的成本。

戴尔刚进中国时得到每个电话的成本比较高，该成本随着戴尔中国市场经验的不断增加在不断下降，电话数量却在不断上升，为销售人员提供充足的“军需物资”和攻占目标。

如果销售人员的电话数量（或新客户数量）不足，相应的市场部将遭到强烈挑战。

如果市场活动不能带来直接的购买行为（比如采购、咨询电话量），这个广告方式或媒体选择是不成功的。

因为是“直接”的，戴尔对每次广告效果的监控都能在最快的时间内得到结果，而不像做形象宣传的企业，可能要到几个月之后，才能从广告代理公司拿到不知兑了多少水分的市场监控报告。