3. 确定KPI，审核KPI指标的合理性；
示例：请根据以下某电子公司的信 息用成功关键分析法建立KPI
背景资料：
湖南某电子科技开发有限公司，成立于1996年，主要一 直生产及销售XXX系列电子元器件，创业之初共8名员工 ，总资产不足50万，经过了10年的发展，现年收入4.7亿 ，年利润6000万，在职员工1300多人，市场占有率 25%，现居业内前三名。 因其前身是湖南某XXXX电子研究所XX科，1997年脱离 研究所成立有限公司，变成员工持股100%的民营企业， 所开发的产品在质量上可替代进口产品，但在价格上是进 口产品的60~80%。 在业内以开发新客户速度快，老客户队伍稳定而著称。
注意杠杆点
B 目标完成程度评估
目标的分类
数字目标：如销售量、利润额、资金周转速度等 效率目标：如降低差错率、缩短货款回收期 时间和质量目标：如 “12月1日前完成XX的起草工作”
数字目标：正向完成度=（实际/目标）X100% 负向完成度=？
效率目标：？ 时间质量目标：？
完成度得分B--一般评分标准
通过财务与非财务相结合，体 现关注短期兼顾长期的原则， 指标不仅关注结果，也传递产 生的过程。
与KPI的值、权重相搭配，有 助于组织的战略实施
一般绩效考核体系
不会主动采取行动实现目标 不清楚应采取什么行动
以控制为中心，为更有效控 制个人的行为与服务 根据以往的现象进行
特点的程序，对过去的行为 与绩效的修正
第一讲
对绩效管理的认知
1、面对他们你有何感想
《绩效 主义毁了 SONY》
何谓绩效管理
绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什 么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的 标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现 做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制）， 使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目 标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨） ，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做 得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完 成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩 效管理体系。
2 决定目标难度的因素 （1）目标的起点 （2）目标环境 （3）目标独立性 （4）目标的挑战性和创新性
A 目标难度系数的确定
目标难度＝自报目标/标准目标
自报目标：是员工根据自身情况，所估计能完 成的目标；
标准目标：是公司根据公司及市场变化，而设 定的基本目标。
目标难度系数A＝1 +（目标难度-1）×2 A＝(2 ×目标难度)-1
3、目标管理法
定义：又叫成果管理。根据组织的规划， 结合员工的实际，由上往下建立互为关联 的一个目标网络，并加以自主实施及依此 进行相应的激励，达到提高个人与组织的 绩效的一种方法
目标管理好处
抓住重点 关注结果 考核的依据明确 激发下属的承诺与主动性 统一目标，“劲往一处使” 在各自的层面上工作 下属的能力提升与职业发展快
何谓绩效考核内容
★ 需要什么就考核什么！！ ★ 想让员工做什么就考核什么！！
三个原则： ❖由战略体系分解而来； ❖是企业价值流的构成部分； ❖是责任单元所能控制；
考核内容的确定示例
个人品质 工作业绩
对个人评价
核心能力
不同工作性质的岗位人员以 上考核内容的内涵不尽相同
。
岗位设计的程序
信息源
模型绩效管理
2020年5月25日星期一
课堂要求
欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础， 提高您的能力和水平。 请注意以下的几点：
1、手机 2、吸烟 3、其它
请将您的手机开为振动或关闭。 在课堂内请不要吸烟。 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。
模型绩效管理
目录
第一讲：对绩效管理认知 第二讲：绩效管理的流程与准备工作 第三讲、基于强化理论的尺度评价法 第四讲、基于公平理论的目标评价法 第五讲、关键业绩指标评价法(KPI) 第六讲、平衡记分卡 第七讲、员工绩效辅导与反馈 第八讲、绩效管理结果的运用案例研讨
设立目标的7个步骤
服从
确定目标完成的日期
第七步
沟通
列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源
第六步
列出实现目标需要的技能和授权 第五步
执行
为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法
第四步
检验目标是否与上司的目标一致
第三步
制订符合SMART原则的目标
第二步
正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步
什么是关键绩效？
战略导向的KPI 指标体系
战略导向KPI体系 与一般绩效考核体系的差异
假设前提 考核目的 指标产生 指标来源
指标构成
分配体系
战略导向KPI体系
人们会采取一切必要的手段达 成事先确定的目标
以战略为中心，指标体系的设 计与运用都是为了战略
自上而上，对组织的战略进行 层层分解
组织的战略目标的需要与竞争 对手的情况
我的观点：为什么建立绩效管理体系？
A. 从经营管理的角度
是一种规范化的工具
B. 从人力资源管理的角度
反馈系统;
C. 从战略的角度
传递压力、聚焦集团目标;
D. 从激励角度
机制激励、公平效应
最为根本的目的在于
A、企业管理与企业经营
管 在管企理业的理中实所质处是的经什位么置？？
营
B、绩效管理体系与人力资源体系的关系
雇员 主管 机构图 部门职责
信息收集 方法
问卷 面谈 -----
岗位信息 任务
考核标准 职责
知识要求 技能要求 经验要求 素质要求 工作内容
任务 所用设备
岗位描述
目标 任务 责任
人力资源功能
招聘选拔 业绩考核 薪酬管理等
岗位要求
技能要求 体能要求 知识要求 素质要求
问题
岗位说明书应由何人制订比较合适？ 出现分歧如何进行化解？ 请根据以上要求，参照附件一的格式编
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
C、绩效管理与战略
❖薪酬与激励制度 ❖人力资源管理制度
考核结果用于 分配和激励
战略规划
❖目标体系 经营管理目标与计划
绩效改 进循环
❖KPI指标体系 绩效监控
绩效考核
❖绩效考核制度
❖经营检讨（★ ）
D、绩效管理与激励体系
企业中常见的对绩效管理的误区
面对以下种种误区应如可解决？
第五讲
绩效考核的量化方法 ---关键业绩指标评价法(KPI)
4、关键业绩指标（Key Performance Indicator
）
定义：
是目标管理的一种，但它围绕企业的核 心竞争力与战略导向而设定目标，并进行层 层分解，最终在各部门形成关键目标作为部 门业绩考核的一种方法。
企业的战略是什么？ 关键 成功的关键因素是什么？
以财务为主，非财务为辅， 注重对过去绩效的评价，绩 效改进的出发点是以过去存 在的问题
与组织的战略的相关程度不 高，但与个人表现密切相关
如何建立KPI体系
1、建立KPI库 2、选择关键KPI 3、指标的定义和描述 4、确定目标与权重 5、形成目标体系
4.1 建立KPI库
思路
经营流程分解
责任
手
指标体系
神化论： 无用论： 速成论： 政工论：
学习本课程的几点忠告
第二讲
绩效管理流程与准备工作
绩效管理与绩效考核
绩
绩
绩
绩
管
考
理
核
绩效管理循环图
二者的主要区别
绩效管理
绩效考评
·一个完整的管理过程
·管理过程中的局部环节和
手段
·侧重于信息沟通与绩效提 ·侧重于判断和评估
高
·伴随管理活动的全过程 ·只出现在特定的时期
写一份《人力资源部经理的岗位说明书 》
如何记录绩效：STAR关键事件法
Situation情境 Task 任务 Action 行动 Result 结果
Task 任务
Situation情境
Result 结果
Action 行动
常用的量化绩效考评方法
1. 排序法, 2. 硬性分布法， 3. 尺度评价表法， 4. 目标管理（MBO）法； 5. 关键业绩指标（KPI）法， 6. 平衡记分卡（BSC)法，
公司标 员工预 员工自 员工实 难度系 完成度 总分 名次
准目标 计完成 报目标 际完成 数A 得分B C=A×
(Ⅰ) (Ⅱ) (Ⅲ) (Ⅳ)
B
60
80
100
120 100 120 140 120
160
180
200
E 计算个人评估最后得分
◆计算公式 单项得分＝（项目权重×项目实际完成
程度×难度系数×努力系数）÷100 合计得分=∑单项得分
市场类 营销支持 营销 采购
工程类 工艺 研发
4.2、选择关键KPI
方法
寻找关键KPI
外部导向 成功关键分析
平衡记分卡
A、外部导向法（标杆基准法）
指
差异
标
X
A公司 B公司 C公司 D公司 基准 本公司 公司
标杆基准的分类
按参照对象分
个体行为标杆 流程标杆 系统标杆
按特性分
战略战术标杆系统 管理职能的标杆系统 跨职能的标杆系统
（1）在没有意外（所谓“意外”，是指导致目标 修正的不可抗力的范围及其程度）及资源确保 的情况下，“努力度”系数为1；
（2）发生意外情况或资源不足但修正了目标， 则努力系数为1；
（3）发生意外情况或资源不足却没有修正目标 时，可调整努力系数；
D 案例
A=(2×Ⅲ/Ⅰ)-1 B=(Ⅳ÷Ⅲ) ×100%×k