7
（2） 确认公司的战略目标 战略目标是业绩目标选择根据 战略目标、部门目标、职位目标
—
规 则
经营目标
财务营运及其他目标
考 核 同
关键能力
对企业优势的要求
留住员工、激发员工 积极性的关键因素
经 营 目 标
企业关键能力所 要求的文化、胜任 能力和领导能力
人员要求
员工的需求
人才战略：
和
优先战略和行动
战
总部职能部门经理
事业部职能部门经理
业绩合同的制定和 签订按管理权限进 行
总部职能部门，股 份公司/事业部/经 营公司 副职与正职 签署合同
9
❖（3） 经营理念与业绩设计思路 经营的阶段性与业绩指标设计 创业阶段 发展阶段 成熟阶段
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趋 势
业 绩 与 事 业 的 不 同 阶 段
愿景
间接贡献
Leading
企业文化与业绩管理方式 不同文化下的领导风格
❖ 绩效考核：企业管理者通过预先设定的绩效评估系 统，对其职员在一定时间段内或在一定的业务基础 上所完成的工作成绩的考核和评定
❖ 绩效考核是人力资源管理的核心部分 ❖ 绩效考核是贯彻公司经营战略和推进公司制度的有效方法 ❖ 绩效考核是工资调整/职务变迁/调动解聘的依据 ❖ 绩效考核是建立公司文化和改变职员行为的有效工具 ❖ 不同的企业（领导）文化导致不同的绩效管理方式 ❖ 绩效考核是激励职员和帮助职员发展的有效工具
独立
Contributing Through
Contributing Through Others Vision
依赖Depending
on Others
Independently通过主意和知 建立内部网络，识鼓励他人 努力成为
在具有 决定性和技术 用的策略上代
愿意接受监管 创新者
Stage I / 阶段1
❖
平衡记分法-新型绩效管理的发展
❖
公司的目标平衡
❖
个人目标与、部门目标、公司目标的链接
❖
公司绩效管理系统平衡记分法设计
❖
公司绩效管理流程设计
4
❖ 8、案例分析
总论
❖ 美国跨国公司的业绩管理体系 ❖ 美国跨国公司的业绩管理流程 ❖ 美国跨国公司的业绩管理指标 ❖ 美国跨国公司的业绩管理工具
5
总论
❖ 1 业绩管理与组织竞争力
总论
❖ 3、业绩管理的预备工作
❖
工作设计、工作分析与工作说明
❖
工作分析的重点
❖
工作说明书的格式、主要结构
❖ 4、绩效与目标管理
❖
目标的种类
❖
目标设定依据、过程、原则
❖
找出你的KRA
❖
目标设定项目撰写范例
❖
目标执行与管理
❖
目标设定与落实的流程
❖
数量化目标范例
❖
目标管理制度的全面程序
3
总论
❖ 5、绩效评估的流程与步骤
•操作手册 •一套完整结果的计算方法 •与结果相联系的奖励制度（对公司的销售人员还将会包括 销售任务的完成情况）
11
❖（4） 业绩管理提升组织竞争力
❖
获取本公司最佳运作信息
❖
获取行业内外的借鉴信息
❖
组织竞争力来源于业绩
❖ 将员工的表现与公司整体目标与战略的实现相互联系；
❖ 成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意 将其作为人力资源管理的主要工具；
Stage II /阶段2
Stage III /阶段3
Stage IV /阶段 4
38 10
❖（3） 经营理念与业绩设计思路 经营的阶段性与业绩指标设计 创业阶段 发展阶段 成熟阶段
•一个适合公司全体专业人员的统一的能力考核模型（除去 一些简单的行政人员，如清洁工、司机等）
•公司发展所需的主要N项技能，以及将人员按职能、级别 划分，对于这N项技能要求的明确定义的模型 •一个进行考核时依照模型填写目标值和评估最后结果的表 格
现代企业人力资源绩效管理方案设计
0
总论
❖ 1 业绩管理与组织竞争力
❖ （1） 企业经营与业绩管理
❖
企业文化与业绩管理方式
❖
不同文化下的领导风格
❖ （2） 确认公司的战略目标
❖
战略目标是业绩目标选择根据
❖
战略目标、部门目标、职位目标
❖ （3） 经营理念与业绩设计思路
❖
经营的阶段性与业绩指标设计
❖
创业阶段
❖ （1） 企业经营与业绩管理
❖
企业文化与业绩管理方式
❖
不同文化下的领导风格
❖ （2） 确认公司的战略目标
❖
战略目标是业绩目标选择根据
❖
战略目标、部门目标、职位目标
❖ （3） 经营理念与业绩设计思路
❖
经营的阶段性与业绩指标设计
❖
创业阶段
❖
发展阶段
❖
成熟阶段
6
1 业绩管理与组织竞争力 （1） 企业经营与业绩管理
流程指标的制定（示例）：
销售Hale Waihona Puke 程立项分析标书设计
市场策划 客户关系管理
签订合同
14
❖ （5） 确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具
• 企业的战略目标 • 同目前部门运作情况的联系性 • 流程中的关键控制点 • 全球最佳实践库
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❖（5） 确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具
人员招聘
略
相
衡量标准
薪酬管理
人力资
组织
统
源管理
一
学习发展
业绩管理
8
8
（2） 确认公司的战略目标 战略目标是业绩目标选择根据 战略目标、部门目标、职位目标
业绩合同的签订是按层级进行的
董事长
业绩 合同
总裁
业绩 合同
事业部总经理
业绩 合同
事业部总经理
业绩 合同
基层经理
业绩 合同
业绩 合同
合同签订 提供建 议
❖ 一个全面而易于操作的工具，员工与管理人员都可以利用这一工具 进行工作期望、工作表现和未来发展方面 的沟通。
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❖（5） 确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具
关键流程的确定： 愿景
使命
价值观
战略目标 主要流程/方案
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❖（5） 确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具
部门指标的制定：
❖
发展阶段
❖
成熟阶段
1
总论
❖ （4） 业绩管理提升组织竞争力
❖
获取本公司最佳运作信息
❖
获取行业内外的借鉴信息
❖
组织竞争力来源于业绩
❖ （5） 确认公司的关键流程
❖
关键流程分析是业绩目标判断的工具
❖ 2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件
❖
人力资源管理体系的完整性
❖
人力资源管理体系中关键要素的联系
❖ 人力资源管理制度中的业绩管理制度 2
❖
个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤
❖
组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤
❖
总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤
❖ 6、绩效考核面谈重点范例
❖
如何评估员工的业绩
❖
如何准备评估的会谈
❖
会谈的步骤
❖
沟通技能
❖
评估中常见的误区和挑战
❖ 7、对平衡记分法绩效管理的理解
❖
平衡记分法的概念
❖
平衡指标体系的分类