中层干部并不一定是公平 选拔或客观推举出来的。
《中层危机》余世维
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中层管理者的竞争与 淘汰 ——
1、我们都认为，做过副理， 再上去就是经理。其实
在大学里，系主任下来不 一定是副院长。副校长下 来也不一定是校长。
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2、我们都担心，拿掉一个部 门经理，就没有适当的人 可以填补。其实
我们一直没有培养「储备 干部」，也没有量化他们 的差距。
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中层管理者的扶植 ——
1、很多人都觉得，要做管理 干部就要自己努力。然而
公司对所有人员不做培养， 他（她）自己很难变成合 格职业经理人的。
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2、很多人都觉得，一个人正 因为具备做管理干部的条 件才做到那个位子的。然 而
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③ 让上司同意你所需要的资 源和支持，包括执行时间。
工具：指令接受报告
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？
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《第二部分》中层 基层
用上述的 ① 反问下属。 借脑力激荡或内部沟通去确 定上述的 ②。 把上述的 ③ 做成执行步骤， 指导下属完成，并按时查报。
工具：指令传达文件（作 为接受报告的附件）
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《第二部分》平行中层之间
a. 确认你与其他部门的分工， 有无重叠或空白的地方。
b. 从上一个程序（步骤）过 来，再向下一个程序（步 骤）过去，有无脱钩的可 能。
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c. 随时提醒其他平行部门 「未按时送到」或「已经 转送过去」的工作。
工具：工作指令（Job Order）
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对企业供应链的支持 责任 ——
《第一部分》高层 / 中层之间
① 厘清在供应链中，你这个部 门的作用、职责与权力。
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② 对执行过程中的问题或枝 节，你可以自主处理的权 限与范围。
③ 你向上司汇报状况的有效 方式或途径。 工具：中层岗位规范
工具：基层缺失记录
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公司危机反映出中层 危机 ——
第一种危机：公司的核心人员 逐渐离职
[分析]
中层的领导力与指挥力 有问题 / 不闻问、不 沟通、不激励 / 私心 自用，揽权诿过。
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工具：地雷拆除方案
这一个危机的分数是多少？
中层未能提醒高层扩张 的极限 / 未能警告高 层我们缺少合格干部与 可竞争技术 /
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未能自己培养储备人才 / 自己不能灵活转战 / 自己没有接班人，也没 有左右手。
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对自己与下属能力 / 条件 的提升 ——
《第一部分》从高层看中层
① 业务或工作项目出现问题 / 缺失 / 瓶颈 /错误，就是 「必备能力不足」的现象。
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② 分析中层能力不足的类型 （见图示）。
③ 对不足的能力采取辅导措 施（见「辅导与激励」课 程）。
2、中层不只是推动基层所希 望的事，更重要的是
他们也要「看、想、听、 问、做」基层没有表白的 事。
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中层管理者的济济与 平庸 ——
1、要能为高层办事，中层就 必须具备监督能力。可是
中层干部的能力不足是高 层本身就知道的。
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2、要能作基层表率，中层就 必须具备应有的指导能力。
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《第三部分》中层 / 基层之间
针对上述的 ① ，对各个下 属做任务与权力分配。 要求下属在任务启动前，说 明上述的 ② 。
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如同上述的 ③，告诉下属 怎样可以最快地找到你，即 使半夜。
工具：基层岗位规范
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工具：中层缺失记录
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必备能力
储备能力
进阶能力
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《第二部分》中层 / 基层之间
按上述的 ① ，统计分析基 层人员出状况的次数与严重 程度。
依上述的 ②，决定基层人 员的留任 / 再教育 / 调职 / 待岗 。
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如同上述的 ③，对能力不 足的基层人员施以辅导。
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第四种危机：公司产品的竞争 力持续下滑
[分析]
中层未快速反映市场实 情 / 未向上提报品质 缺陷 / 未坚持既往的 承诺条件 / 对核心价 值正在消失无所谓。
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第五种危机：公司扩张后的人 员 / 产销 / 物流 / 资金无法管理
[分析]
[分析]
中层不注重客服 / 对 投诉处理不当 / 没有 勤于联系 / 不收集也 不研读市场信息 / 不 改善销售技巧。
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第三种危机：公司的运营成本 不断升高
[分析]
中层不善于成本结构比 较 / 从不节约不必要 的开支 / 不寻求替代 方案或资源置换 / 没 有目标成本观念。
不称职的经理人事实上不 少，我们要对他们能力不 足的部分，尽速弥补。
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《 第二单元 》
中层的观察与期许
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对高层指令或要求的 传达 ——
？
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《第一部分》高层 中层
① 让上司知道你对问题了解 的正确性和程度。
② 让上司重新考虑这个指令 或要求的可行性。
《中层危机》--余世维
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2020/11/5
《中层危机》余世维
《 第一单元 》
中层的定义与定位
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中层管理者的作用 ——
1、中层不只是执行高层所交 办的事，更重要的是
他们也要「看、想、听、 问、做」高层没有指明的 事。
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0
5
8
10
非常严重
说明前述「分析问题」的现在状况， 同时提出改善方法。
现在状况
改善方法
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指定这个作业的三个人选。
指导人： 执行人： 查核人：
制定计划时间表
1月 2月 3月 4月 5月 6月
（2008年）
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《机：公司的基本客户 突然减少