如何成为有效的管理者——彼得·德鲁克来源：哈佛商业评论摘要担心你不是一个天生的领导者吗？你认为自己缺少感召力、与之相适应的天赋或者是其他秘密因素？你需要知道的是：领导力不关乎个性或天赋。
事实上，优秀的领导者们显示出极其不同的个性、态度、价值观和能力——他们可能魅力四射或沉闷，可能平易近人或控制欲极强，可能慷慨或吝啬，可能重视业绩上的数字或重视眼睛所看到的。
那么有效管理者的共同点是什么？他们遵循了以下八条简单的原则并用正确的方法实施：1.问一问自己需要做什么事2.问一问对公司来说什么是有利的3.制定行动计划4.对决策负责任5.对沟通负责任6.聚焦机会而非问题7.举办有成效的会议8.以“我们”而不是“我”来思考和发言严格地应用这些原则，你会获得制定理性决策，将知识转化为有效的行动。
通过你的组织获取可问责性这些你需要的知识。
在实践中的指南获取你需要的信息问一问自己需要做什么事当杰克·韦尔奇成为通用电气的继任CEO。
他意识到抛弃没能进入所在行业前两名的通用电气公司的业务是十分必要的，而不是要急切扩张海外业务。
当你知道必须做什么的时候，识别你最擅长的任务并在一段时间都集中精力做这一件事。
在彻底完成这项任务之后，基于事实重设优先次序。
问一问对公司来说什么是正确的你无需忧虑对于所有者、投资者、雇员或者消费者什么是最好的。
对公司正确的决定最后都将是对利益相关者最正确的。
将知识转化为行动制定行动计划制定计划并列出想要的结果和限制条件（做法合法并与公司的使命、价值观和政策相适应）。
包括登记和说明你将怎样运用你的时间。
并且根据新的机遇修正你的计划。
对决策负责确保实施的每一个决策都有对应的人对它负责，还要明确谁将会受这项决策的影响，谁可以知道这件事。
定期回顾决策，尤其是所付费用和提升的部分。
这能够使你在发生实际损失前就改正糟糕的决策成为可能。
对沟通负责从你行动计划中的上级、下属、同级别的人中获取信息。
运用好每一个知道你为完成一项工作所需什么样信息的人。
对上级和同级所需的信息给予同样的关注。
聚焦机会而非问题你应该通过利用机会而非解决问题来获取结果。
识别组织内外的机会（新科技、产品创新、新的市场结构），问一问“怎样利用这一改变来使公司获利”。
确保公司范围内的责任举办有成效的会议明确每一次会议的目的（制作一个广告还是做一项报告）会议目标完成就要立即终止会议。
用简短的沟通总结讨论，说明新的工作分配并告知截止时间。
在20世纪中叶，通用汽车的首席执行官阿尔费莱德·斯隆举办的重要跟进会议帮助保住了通用汽车的行业领先地位。
以“我们”而不是“我”来思考和发言你的权利来自于组织对你的信任，想要得到好的结果就要首先考虑组织的需求和机遇。
一位高效的管理者不需要是一位领导者，某种意义上来讲，“领导者”这个术语已经屡见不鲜。
比如，哈里·杜鲁门几乎没有号召力，但他是美国历史上最高效的首席管理者之一。
于此相似，在我65年的咨询职业生涯中，曾与一些优秀企业或者非盈利机构的首席执行官一起共事过，他们都不是刻板的领导者形象。
他们的性格、态度、价值观，优势以及弱点可以说是五花八门。
他们可能魅力四射或沉闷，可能平易近人或控制欲极强，可能慷慨或吝啬，可能重视业绩上的数字或重视眼睛所看到的，使得他们都如此高效的原因是他们同样遵循着以下八项做法：1、问一问自己需要做什么事2、问一问对公司来说什么是有利的3、制定行动计划4、为决策负责5、为沟通负责6、聚焦机会而非问题7、举办有成效的会议8、以“我们”而不是“我”来思考和发言前两项做法为他们提供他们所需的知识，接下来四项做法帮助他们将知识转化为高效的行动，最后两项做法确保了整个组织负责可靠。
获取你需要的信息第一项做法是去询问需要做些什么？需要注意得是：这个问题并非意味着“我想做些什么？”去探索什么需要被完成，并且认真思考这个问题，这是管理得以成功的关键。
即使是最能干的管理者，如果他在这个问题上表现失败，那么这将把他渲染得低效无能。
当杜鲁门1945年当选总统时，他准确地知道他想做些什么——完成由于二战被推迟的罗斯福新政中的经济与政治改革。
随即，他便探寻什么是需要被完成的，即使杜鲁门认识到外交事务有绝对的优先级，他安排他的工作日以便从国防秘书编制的针对外交政策的学习指南入手。
结果，他成为美国曾经知道的外交中最有效的总统。
他在欧洲和亚洲遏制共产主义，用马歇尔计划，带动了50年的世界经济增长。
同样，杰克·韦尔奇意识到，作为通用电气公司CEO需要完成的工作不是他想推出的海外扩张。
而是应该抛弃通用电气公司的一些无法进入所在行业前两名的业务，无论这些业务多么有利可图。
问题“需要做什么？”的答案几乎包含不止一个紧急任务。
但有效的管理者不会使自己投身多项任务。
如果可能的话，他们集中在一个任务上。
如果他们是这些数量可观的少数人之一，在他们的工作日的节奏变化中表现最好，就会选择两个任务。
我从来没有遇到过一个管理者一次处理两个以上的任务仍然有效。
因此，在询问需要做什么之后，有效的管理者设置优先级并向他们说明。
对于CEO，优先任务可以重新定义公司的使命。
对于单位负责人，可以重新定义单位与总部的关系。
其他任务，无论多么重要或有吸引力都要推迟。
然而，在完成原始优先级任务之后，管理者重置优先级，而不是从原始列表移动到第二。
他问：“现在怎么办？”这通常导致新的和不同的优先级。
再次提到美国最著名的CEO：根据他的自传，杰克·韦尔奇每五年问自己：“现在需要做什么？”每次，他提出了一个新的和不同的优先级。
但韦尔奇也想到了另一个问题，在决定下一个五年集中精力的问题之前。
他问自己在他的列表顶部的两个或三个任务中的哪一个最适合他承担。
然后他集中在这个任务上；其他的任务会委派给他人。
有效的管理者会努力专注于他们做得特别好的工作。
如果他们知道怎么执行，他们就去执行，如果不知道就不执行。
有效的管理者的第二种做法与第一种一样重要，是问“这对企业来说是正确的吗？”他们不问是否适合业主，股票价格，员工或管理者。
当然他们知道股东、员工和管理者是重要的支持者，如果选择是有效的，他们必须支持决策，或者至少默认。
他们知道，股价不仅对于股东而且对企业都很重要，因为价格/盈利比率决定了资本成本。
但他们也知道，一个决定不适合企业，最终也将不适合任何利益相关者。
这第二种做法对于家族企业或家族经营的企业的管理者尤其重要，每个国家的大多数企业，特别是在他们制作关于人的决定时。
在成功的家族公司，一个亲戚只有当他或她在同一级别上显著优于所有非亲属时才会得到提升。
例如在杜邦，所有高级管理者（财务总管和律师除外）都是家庭成员，在公司作为家族企业运营的早期。
创始人的所有男性后裔有权在公司获得入门级工作。
超越入门层面，一个家庭成员仅在主要由非家族经理组成的小组进行判断该人在能力和表现方面优于所有其他同级雇员。
在主导英国食品服务和酒店业的非常成功的英国家族企业J.莱昂斯公司（现为大型企业集团的一部分）这个规则被遵守了一个世纪。
问一问“什么对于企业是正确的？”不保证将做出正确的决定。
即使是最聪明的管理者也是人类，因此容易存在错误和偏见。
但是，不问这个问题实际上确保了决定一定是错误的。
编写行动计划管理者是行动者，他们负责执行。
对管理者来说知识只有转化为行动时才是有用的。
但在开始行动之前，管理者需要计划他的课程。
他需要考虑期望的结果，可能的约束，未来的修订，切入点，以及他将如何花费他的时间的影响。
首先，管理者通过问：“企业在未来十八个月至两年内对我的期望是什么？定义期望得到的结果。
我会承诺什么结果？有什么期限？”然后，他考虑行动的约束：“这种行为是否道德？在组织内是否可以接受？是合法吗？它与组织的使命，价值观和政策是否兼容？”虚拟答案不保证该行动将有效。
但是，违反这些约束肯定会使它既错误又无效。
行动计划是一项意向声明，而不是一项承诺。
它不能成为束缚。
它应该经常修订，因为每一个成功都创造了新的机会。
每一个失败也是如此。
这同样适用于商业环境的变化，市场，特别是企业内部的人，所有这些变化都要求修改计划。
书面计划应该满足灵活性的需要。
此外，行动计划需要创建一个系统来检查违背计划的结果。
有效的执行官通常在他们的行动计划中建立两次这样的检查。
第一次检查在计划的时间段的一半; 例如，九个月。
第二个发生在下一个行动计划结束之前。
最后，行动计划必须成为执行官时间管理的基础。
时间是行政人员最稀有和最宝贵的资源。
而组织（无论是政府机构，企业还是非营利组织）本质上是浪费时间的。
行动计划将被证明是无用的，除非它被允许确定行政人员如何花费他或她的时间。
拿破仑声称没有哪个成功的战斗是因为遵循了它的计划。
然而，拿破仑也计划了每一场战斗，比任何一位前任将领都做得更加精细。
没有行动计划，行政人员就成为一个事件的囚犯。
没有办法在事件展开时重新审查计划，行政部门无法知道哪些事件真正重要，哪些只是谣传。
行动当他们将计划转化为行动时，管理者需要特别注意决策，沟通，机会（而不是问题）和会议。
我会一次性考虑这些。
对决策负责。
在人们知道之前做出决定：•负责执行的人的姓名;•最后期限;•受决定影响的人的姓名，因此必须知道，理解和批准它——或至少不强烈反对它•必须被告知决定的人的姓名，即使他们不直接受到决定的影响。
有一些组织因为这些基础没有涵盖而遇到麻烦。
我的一个客户，30年前，失去了在快速发展的日本市场的领导地位，因为该公司决定与一个新的日本合作伙伴建立合资企业后，从来没有清楚地告诉采购代理人，合作伙伴以米和公斤而不是英尺和磅来定义其规格——因为没有人能够传递这些信息。
同样重要的是定期审查决定——要事先商定好时间——因为它是在之前的地方仔细审查。
这样，一个不好的决定可以在它真正产生危害之前得到纠正。
这些审查可以涵盖从结果到做出决定的假设的任何内容。
这种审查对于所有决定中最关键和最困难的决定尤其重要，例如关于雇用或激励人的决定。
对人的决定的研究表明，只有三分之一的选择是真正成功的。
三分之一可能是中性的——既不是成功也不是彻底的失败。
三分之一是失败，纯粹和简单。
有效的管理者知道这一点，并检查（六至九个月后）他们对人的决定的结果。
如果他们发现一个决定没有想要的结果，他们不能得出该人没有表现的结论。
他们总结说，相反，他们自己犯了一个错误。
在一个管理完善的企业中，可以理解的是，在新工作中失败的人，特别是在晋升后，可能不是那些人的责任。
管理者也要向组织和他们的同事负责，不容忍在重要工作中不合格的个人。
他们表现不佳可能不是员工的过错，但即使如此，他们必须被开除。
那些在新工作中失败的人应该选择回到他们以前水平和薪水的工作。
一般来说，当职工们的雇主是美国人时，职工们基本都会自愿离开。