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说谎的动机归为三大类：第一类，讨别人欢心，让 人家感觉好一点； 第二类，夸耀自己和装派头；第 三类，自我保护 人们会不自觉地向别人撒谎，有时连想也不想，甚
至不承认自己在撒谎。
语言内容的主要说谎特征 （不真实）
表达信息过量
表达内容避免细节
避免使用第一人称代词“我” 内容不合情理
10、个人资信状况调查
调查渠道 候选人所在企业人力资源部 候选人的直接主管 通过熟人
面试过程五个阶段的把控
创造轻松环境阶段（情境影响不容忽视） 导入阶段（应聘者自我介绍）
核心阶段（基于职位胜任特征的信息收集）
确认阶段（进一步确认核心阶段的信息） 结束阶段（允许提问）
合作一个项目
项目管理沙盘
动力—态度、愿望 人格—思维和行动方式
沟通罗盘 项目管理
行为面试
行为面试(behavioral interview)：是通过一份结构化 的问卷对应聘者进行面试,旨在发现应聘者在过去经历表 现出来的素质与目前职位要求素质之间的吻合程度,从过 去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的
满意—不满意观点的对比
传统观点
满意 不满意 Herzberg的观点
激励因素
满意 没有满意
保健因素
没有不满意 不满意
企业主要用人机制
“疏通”职业发展通道 绩效考核与薪酬制度的建立 奖惩制度的建立 建立内部沟通机制
育
人
培训工人成为“第一流工人”是领导的职责 ——“科学管理之父”泰勒 伟大的CEO是伟大的教练。
企业文化层面素质
通用能力素质
专业能力素质
测评技术
谈一次话
行为面谈
EDIT测评技 术
开多个会
无领导小组讨论
做过什么 怎么做的 结果怎样
观点 讨论 统一 方案
测试一下 综合素质测评 动力 行为风格 领导风格 管理角色 ⋯⋯
制作一份画册 投射
写一份文件 “成就事件”与“履历表”
职业经历 职责理解 成就事件 能力应用
在管理中的应用 满足不同层次的需要：管理者必须清楚员工的需要层 次，根据不同的需要层次采用不同的激励方法。 满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者 必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要 采取激励措施。 人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力
激励-保健理论（双因素理论)：
由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出，这一理论的研究重 点是组织中个人与工作的关系问题，他认为个人对工作的态度 在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此，在上世纪的50 年代后期，他在皮兹堡地区的11个工商机构中，向2000多名白 领工作者进行了调查。
福雷德里克.赫兹伯格 (Fredrick Herzberg，1923-2000) 美国行为科学家 生日 1923/18/4
体态语言 （不自主的生理、心理反应 ）
研究表明，在人际交往的过程中，非语言手段所传达出的信 息的可信度、可靠性明显优于口头语言。当听者觉得一个人的言
辞和他的行为之间存在矛盾时，他会更信赖后者
表情 （面部、眼睛 ）
手势与姿势
触摸 （触摸嘴 、触摸脖子 ） 象征性动作（皱眉、点头、摇头和扬眉）
6、做面试笔记 7、面试时间把握 8、允许提问题
一种方法。
是一种以行为、事件为基础的面试。
关键点掌控
①设计行为面试题目 设计职位考察维度 STAR工具 ②设计行为面试追问大纲
关键点掌控
③依照问题与表格提问
④时间控制
⑤结束面试
“一网打尽”-----面试
我在面试过程中，虽然使
用了很多测试方法，但最
终做出选人决策还是靠直 觉。 ——杰克· 韦尔奇
直觉的力量是巨 我们如何把控直觉？ 大的，直觉又是危险 的。 积淀 只有基于客观的、 正确的直觉才会确保 归类 选人决策是正确的。 充分运用面试技术/方法
面试技巧（佐证直觉）
1、面试前准备工作
设计职位考察维度、标准化试题
面试官在面试前须了解招聘职位的职责及任职 资格(职位胜任素质) 时间安排要科学合理 做好接待工作
面试就是“直 觉”→“佐证 直觉”的过程
面试直觉管理
第一眼——三分钟的“一网打尽” 对应聘者的形象气质、言谈举止（眼神、姿势、
语调）三分钟内一个总体直觉和判断
最初三分钟的提问具有挑战性 “一见钟情”（LOVE AT FIRST SIGHT）——“三 分钟”定终身 面试过程中的“一网打尽”
如何管理直觉？
企业成功做法： “德”与“才”孰重孰轻？ 万科招聘的首要原则 中兴通讯选聘一流人才 丰田的选人标准 蒙牛的选用人原则 联想的选人标准
Questions?
行为面试法预测应聘者 是否具备达到预期业绩的素质
行为原因的分层模型
技能 知识
价值观
自我定位
会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 行 为
——杰克·韦尔奇
未来的竞争， 不是一个人与另一个人的竞争 而是一个团队与另一个团队的竞争 未来的竞争， 不是一个团队与另一个团队学历的竞争， 而是一个团队与另一个团队学习力的竞争
未来，唯一持久的竞争力
学习力
学习力
竞争力
竞争力
培训
培 训
做好培训工作
• 成立组织架构 • 建立培训制度
• 内外部讲师队伍建立
己能适应这种高压力的工作状况吗？
4.做个有效的倾听者（倾听→信息）
倾听是有效面试根基 遵循２０／８０法则 面试时要防止倾听陷阱 Ａ.打断谈话 Ｂ.显得太忙 Ｃ.只挑想听的听 Ｄ.忽略非语言信号 Ｅ.只看细节，不看全景
5. 语言内容和体态语言辨别说慌
心理学家称: 人是爱讲大话的动物，而且比自己所意识到的讲得
人的性格特质与职位胜任特质
气质特征适应职位，以达到事半功倍的效果。 气质并不标志一个人的智力水平和道德水平，更不能 用某种气质评判员工优劣。
五个基础维度（外向型、随和型、责任型、情绪稳定型、开放型）
如何用“好”人？
课堂讨论:
你认为用“好”人的关键是什么
.
用人=艺术+机制=释放潜能，实现增值
如何选人用人育人留人
讲师：刘秋华
招聘体系建立“四步走”策略：
第一步：形成人才官队伍并进行培训； 第二步：配套开发招聘工具箱
第三步：建构评价中心（AC）； 值实现
慧眼识人
第四步：推动员工“能力－绩效”价
知人善任 点石成金
人才官
工具箱
评价中心
职业生涯
有发展 有体系 有技术 有队伍
人才评价系统开发地图
招聘的定义和目的
在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的 人选 寻找具备最适合的技能，能在企业相对稳 定地工作的与企业志同道合的人
科学的选人策略能为企业增值
1.提高成本效率
2.吸引合适人选进入合适岗位
3.降低流失率
4.创建高效能组织
选人的基本公式
理念 技术 选人 = 流程 策略 = 适才适岗
激活人的特质点的基础工作
撰写员工特质评价报告的两种方法
１.聘请专业评价中心的专家测试员工潜能 ２.360度考核反馈 量体裁衣，人尽其才
Maslow的需要层次
自我实现人 社会人
自我实 现需要
自尊需要 社会需要
安全需要
生理需要
经济人
马斯洛需求层次理论的三个基本假设 《人类动机的理论》
人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需 要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具 人的需要按重要性和层次性排成一定次序 当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一 级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。
是我该做的
我要做
生来就是做这种事
需求/动机
人格特质
合格管理人员必备的11项素质介绍
影响力 追求成就 团队合作 分析式思考 主动性 教育培养 自信 命令、果断性 信息收集能力 团队领导 概念式思考
中高层管理者胜任力通用模型
每每每每一大类内都有具体素质项
大类别：
☆人际技能
指明方向 影响他人 强化团队
人才测评技术体系
面试／历史资料考察
其事，辨其能――有成 绩查
岗位胜任力评估
胜 任 力
人员核心优势识别
知识 个性优势 动机价值观 知识技能…
工作样本测试和情 境模拟 观其行，察其能 ――有行动
纸笔考试 /心理测验 量其质，定其位 ――有分数
发展 性 预测
适配性 分析
差异性 分析
用人决策
选人的总原则/标准
2、将面试立体化
要求应聘者将我们的问题通过行为答出来。
举例：总裁秘书招聘。 题目：请你用不超过3分钟的时间，做一个即兴演说，演说的题目是“我 是这样一个人”。 举例：某大型商场招聘物业经理 题目：让应聘者在整个商场转一转，时间和路线都事先规定好，请用物 业经理的专业眼光看一看，在管理环境上哪些不安全、不规范的 地方？并请拿笔记下来，把问题记录交给招聘专员。面试中，有 意设计了15个“现场管理漏洞”
3、 提问题—— 提什么问题？怎样提问题？
案例：某大型IT企业华东分公司高级营销经理人选复试 面试官：该分公司总经理刘涛 候选人：初步筛选后，两个进入复试 面试情形：刘涛亲自担任主考官，半小时里，他对第一位候选人问了三个 问题： 1.这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？ 2.你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你 觉得自己的团队精神好吗？ 3.这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自
招聘师 面试官
有队伍
慧眼识人