绩效考核目标（值）的设定
目标分解的核心 寻找关键要素，寻找目标的关键支撑因素。 目标分解的方法 A 目标分解最好采用自上而下的系统思考方法，先从最终目的开始，确定实 现的路径有哪些，需要具体做哪些事情才能保障其实行。 B 寻找支撑要素要求全面，找到尽可能多的相关因素，直到穷尽为止。同时， 不仅要寻找显性要素，还要找到其背后的隐性要素，找出它们的内在联系和 关系。 C 目标的多个支撑要素找到后，根据重要性进行排序。


绩效管理的功能
帮助企业不断改善管理，达成企业经营目标； 帮助员工不断成长，努力达成个人业绩目标 ； 给予员工公平、合理的评价，为加薪、晋升、培训及任用等提供依据。 精细的绩效管理能做到：1+1≥2


绩效管理的预期效果
落实战略：把战略转化成可操作的行动计划，落实执行责任，使企业纵横 协调一致； 监控执行：及时准确地提供企业整体营运业绩信息； 洞察驱动公司业绩的关键活动，指导日常的经营活动; 建立客观公正的绩效评价体系，100%全员覆盖。
二者的联系
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的 组成部分，通过绩效考核可以为企业的 绩效管理的改善提供支持性资料，帮助 企业不断提高绩效管理的水平和有效性， 使绩效管理真正帮助管理者改善管理水 平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业 获得理想的绩效水平。
注：二者联系与区别的形象图展示（略）
绩效考核的原则
绩效考核目标（值）的设定
A公司经营目标分解步骤：两步走 第一步，将A公司的2011年度经营目标分解
至各部门；第二步，将部门目标分解至部门内各岗位。
第一步 A公司的经营目标分解至部门
我们可利用上述方法进行目标分解（销售额分解、纯利润率分解）。首先，我们 明白影响一家企业销售额增长的关键性支撑要素是拓展市场、开发新客户（当然， 老客户订单额的增加亦然）。A企业的销售额要增长，国外市场及国外客户的开发 是关键。而要开发国外新客户，A公司的外销部门必须找到国外客户对象，外销额 为2010年度的销售额*10%，这是分解至外销部门的目标。
绩效考核目标（值）的设定 举例说明
背景介绍
位于上海某工业区内的A汽车零部件企业是一家快速成长的中国大陆企业，其主要从事 汽车零部件----汽车雨刮器的制造、销售。以下为A企业2010年度主要经营参数： （1）该产品国外市场的需求量很大，但对产品技术要求较高，A公司目前的产品技术不 能满足国外客户的要求，因此，其产品100%内销； （2）通常，此类制造型企业的纯利润率为6%，此类标杆企业的纯利润率为10%，而A 企业的纯利润率为4.5%； （3）通常，此类制造型企业的员工流动率（含op、staff）为7%左右，此类标杆企业的 员工流动率为4%左右，而A公司的员工流动率为9%左右； （4）通常，此类制造型企业的原材料、辅料采购到位率为99.5%，此类标杆企业的采购 到位率为100%，而A公司的采购到位率为99%；由此造成A公司的生产计划达成率仅为 98%； （5）通常，此类制造型企业的产品一次性合格率为98.8%，此类标杆企业的产品一次 性合格率为99.85%，而A公司的产品一次性合格率为98.5%。
绩效考核目标（值）的设定
由于A公司外销人员及技术人员配备不足，不能满足2011年的业务需求，因此，A 公司的人力资源部门必须及时提供必要的人力补充（假定为：2011年1月31日前必 须招聘到位3名外销人员、5名新产品开发技术人员），这是分解至人力资源部门的 目标。 . .………….依此类推，我们可得到其它部门的分解目标。
绩效考核目标（值）的设定
绩效考核目标（值）的设定，是整个绩效考核工作的核心，也是其难点，应 该引起我们的足够重视。 绩效考核目标（值）的设定，应从2个方面把握： A 目标分解 B 历史数据 为何要如此？原因：1，达成企业经营目标；2， attainable（smart中的a原则） 目标分解 目标分解的涵义 是指将公司的战略经营目标分解至部门，部门目标再分解 至其下的岗位。
第二步：A公司的经营目标由部门分解至部门内岗位人员
以上述例子中的技术部门为例加以说明：技术部门需在2011年3月份前（开发周期 为2010年12月-2011年3月）开发出新产品数3个（开发个数），假定该技术部门共 有新产品开发人员8人，技术部门可以小组的形式进行新产品开发。abc3人为一组， 负责A产品的开发；de2人为一组负责B产品的开发，fgh3人为一组负责C产品的开 发。由此，分别分解至abc、de、fgh等人的目标为：新产品开发周期（2010年12 月-2011年3月）、新产品开发个数（1个,分别为A、B、C产品）、新产品开发费用 （对技术部门总体预算进行分摊）。 以此类推……

注：绩效管理的功能及预期效果形象图（略）
绩效管理与绩效考核的关系
绩效管理涵义：是指上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续改 进的沟通过程。它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩 效考核、绩效记录、绩效诊断和提高等环节。它是一种激励循环。
绩效考核涵义：是指公司从上级的视角，对员工在一定时间内工作能力、工 作态度、工作业绩等方面进行全方面的、客观的评价。公司绩效考核一般分 为（月度）季度绩效考核和年度绩效考核。
考核周期及方式
•高层管理人员主要考 评维度：业绩，能力 •中层和一般staff主要考 评维度：业绩，行为， 能力 •op考评维度：业绩， 行为
上级
业务 领导
考评
•考评周期：每季和每月一次
被考评人员
绩效考核的结果（考绩）分类 绩效考核的结果（考绩）的类别
类别分为：优秀、良好、一般、较差、差，共5类，具体如下图所示：


绩效考核指标的设定
通过对上述例子的分析，我们可以填写下面考核量表中的考核指标部分： 注塑经理KPI考核量表 序号 考核指标 考核目标 分值 评分标准 数据来源及提供人 得分 备注 1 注塑产品生产计划达成率 2
产品一次性合格率
3
4
工业安全事故次数
5S检查合格率
5 下属管理（含纪律管理、考核管理、培训管理） 以下为定性考核： 6 工作服从性：典型事件法 7 工作积极性：典型事件法 8 团队合作： 典型事件法
绩效管理与绩效考核的关系
主要区别：
1），绩效管理是一种完整的系统，而 绩效考核只是绩效管理中的一部分，它 们是一种包含与被包含的关系； 2），绩效管理通常与培训、薪资、岗 位异动、任用等模块工作挂钩作业，绩 效考核是一种单纯的‘个体’行为，通 常不与培训、薪资、岗位异动、任用等 挂钩； 3），绩效管理是一个过程，注重过程 的管理，而绩效考核是一个阶段性的总 结； 4），绩效管理具有前瞻性，能帮助企 业和经理前瞻性地看待问题，有效规划 企业和员工的未来发展，而绩效考核则 是回顾过去的一个阶段的成果，不具备 前瞻性； 5），绩效管理注重能力的培养，而绩 效考核则只注重成绩的大小； 6），绩效管理能建立起管理者与员工 之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考 核则可能使管理者与员工站到对立的对 面，距离越来越远，制造紧张的气氛和 关系。
考核指标的设定
我们再看一个例子（思考、讨论）（20分钟的互动）。 某公司的食堂后勤主管，其主要工作职责为： 1，负责米面、菜品、食用油等（膳食用品）的采购并对其质量负责； 2，工作餐及加班餐（膳食）的足额制作并对饭菜卫生、口味负责，防止中 毒事故发生并基本保证用餐者的满意度； 3，保持食堂用餐环境的清洁、卫生性及具良好秩序； 4，定期对食堂炊具进行清洗、消毒，力保其卫生性； 5，严格遵守食堂预算，对食堂亏损负责。 问题：该食堂后勤主管的考核指标，我们该如何设计呢？(参照刚才讲解的上 述ppt例子)
同时，A公司的产品技术必须按国外客户的要求做改进，因此，A公司的技术部门 必须在2011年度开发出新产品（关键性支撑要素）以满足国外订单的要求。由此， 分解至A公司技术部门的目标为：新产品开发，包括：新产品开发周期（假如，依 据实际情况定义为2010年12月-2011年3月）、新产品开发个数（假如，依据实际 情形定义为3个）、新产品开发费用、新产品质量的稳定性、新产品生产过程中技 术问题的及时解决率等。
周 边 业 绩
管 理 业 绩
考 勤
服 从 安 排
遵 守 制 度
能 力 素 质
工作过 程中体 现出来 的能力
专 业 知 识Βιβλιοθήκη 技 能工作过程 中体现出 来对专业 知识和能 力的掌握
从管理 工作的 结果角 度评价
是否遵 工作 守考勤 中是 纪律 否服 从指 挥
工作过 程是否 符合公 司规章 制度
绩效考核的周期及方式
绩效类别
优秀
良好
一般
较差
差
绩效分数
90分及以上
75分-89分
60分-74分
50分-59分
49分及以下
备注
加权计分法
绩效考核指标的设定
绩效指标设定的几个关键点： 关键点之一： 绩效考核指标必须以遴选出的重要工作职责为基础、依据； 关键点之二： 绩效考核指标不宜设立过多，5-7个即可；其中，定量指标4-5个，定性指标 2-3个； 关键点之三： 绩效考核指标设定的主要类型： A ______率 如，产品一次性合格率、公司筹资计划完成率、招聘达成率、 存货周转率等等； B _______次数 如，重大质量事故次数、开模次数、定期盘点次数等等； C 其它描述类型 如，员工调查满意度、生产费用控制（电：≤___度/月）等 等； 关键点之四： 绩效考核指标的设定，需HR与相关职能部门负责人沟通、协商，必要时，相 关被考核人需加入到讨论中，以期达成一致。
6大原则 原则
与战略相匹配 重要性原则
财务指标与非财务指标相结合
定性与定量考核相结合 结果导向与过程导向相结合 公平、公正、公开
绩效考核的维度
3大维度 从工作 结果角 业绩 度评价 工作完 成情况