目录第一章管理服务的整体设想与策划 0一、项目调研 0二、管理目标——构建“文化社区” 0（一）倡导“全员参与”的管理文化 (1)（二）推广“平等互动”的服务文化 (1)（三）营建“和睦亲善”的社区文化 (2)三、**小区管理模式 (2)四、拟采取的管理服务措施 (3)（－）实施“质量、成本双否决”运作机制 (3)（二）建立“加油站式”的员工培训机制 (3)（三）实现与城市商业住宅区的资源共享 (3)（四）建立“物业管理信息岛” (4)（五）倡导开放式的管理服务 (4)（六）提供个性化的装修套餐服务 (5)（七）构建服务平台——客户服务中心 (5)（八）构建网络化的物流链——虚拟仓库 (6)（九）致力于共用设施、设备的循环改进 (6)第二章管理机构设置和规章制度 (7)一、机构设置、组织框图、工作流程、管理机制等 (7)（一）机构设置 (7)（二）管理框架的组织框图 (7)二、管理规章制度、岗位工作标准、考核办法、落实措施及小区近期目标和远期目标12(一)管理规章制度 (12)(二)岗位工作标准 (12)(三)考核办法及落实措施 (12)(四)近期目标和远期规划 (12)三、物业用房、办公设备、设施利用、经营及折旧方案 (14)(一)物业用房的配备和利用 (14)（二）办公设备配备（见下表） (15)（三）办公设备、设施折旧安排 (16)第三章管理人员的配备和管理 (16)一、人员配备及培训计划和内容 (16)（一）“**小区”人员配置表（总计为20人） (16)（二）员工基本培训方案 (17)二、人员录用、考核标准及奖惩淘汰机制 (18)（一）录用 (18)(二)考核 (18)(三)员工奖惩 (19)三、人员上岗仪表、行为、态度标准 (19)(一)仪表 (19)(二)行为 (20)（三）态度 (21)第四章企业创优规划和具体实施方案 (21)一、争创“物业管理优秀住宅小区”的可行性方案 (21)二、房屋设施、设备管理，维修管理方案 (22)三、市政等公共设施管理具体实施方案 (26)四、环境卫生的具体实施方案 (26)五、绿化养护管理的具体实施方案 (28)六、公共秩序的维护、治安配合的具体实施方案 (29)七、各类管理档案的建立与管理 (31)第五章社区建设 (32)一、文明社区创建工作、配合社区活动安排 (32)(一)文明社区创建工作 (32)（二）社区活动的设想及活动计划 (33)（三）社区活动的制度 (35)（四）场地安排 (35)二、支持、配合业主委员会及社区居委会工作 (35)第六章初期管理措施 (36)一、前期管理人员安排、管理、监督及配合方案 (36)(一)房屋前期物业管理工作主要从以下几个方面展开： (36)(二)竣工验收配合及建认方案 (36)二、常规性、委托性、特约性服务内容，便民服务措施，有偿服务项目及收费标准 . 37（一）常规性、委托性、特约性服务内容 (37)（二）无偿便民服务项目、有偿便民服务项目及收费标准 (37)三、入住公约、入住手续及相关工作等程序和制度 (41)（一）入住公约（按建设部样本） (41)（二）入住管理方案 (41)四、管理服务收费标准公布上墙及做好宣传工作 (43)五、依法管理装修、违章搭建和房屋外观管理措施 (44)（一）依法管理装修和违章搭建措施 (44)（二）外观管理措施 (45)六、车辆进出、流动人口、噪音控制等管理措施 (46)第七章物业维修养护计划和措施 (47)一、房屋共用部位和共用设施设备的维修养护计划及措施 (47)（一）房屋共用部位、共用设施设备的维修养护计划 (47)(二)相关措施 (48)二、住户报修、维修回访制度。
(48)三、公建配套设备、设施及各类管线的管理措施 (49)第八章创新措施 (49)一、监控系统安装管理、维护 (49)二、高科技在物业管理中的应用设想 (50)三、办公、财务、档案资料等计算机应用。
(50)第九章企业经济效益 (51)一、按招标书项目分列收入、支出项目，编制收支预算书 (51)（一）收入测算表（见附表2） (51)（二）支出测算表 (51)(三)收支预算汇总表 (51)二、根据盈亏情况，分列年度持平计划，增收节支计划 (51)(一)分析盈亏情况 (51)(二)收费上的欠费和拒交对策 (52)（三)分列年度持平计划(见附表5) (52)(四)增收节支措施 (52)三、建立收支公开、监督制度 (52)(八)按时向财税部门上交报表，依法纳税。
(53)附表1 物业公司规章制度、岗位工作标准、考核办法 (53)附表2 (55)年收入测算表 (55)附表3 人工费用测算 (56)附表 4 环境卫生、公共设备设施养护、保安、绿化、公共能耗、税收等管理费测算表 (56)附表5 2007—2009年度**小区收支测算汇总表 (58)第一章管理服务的整体设想与策划一、项目调研【建设中的**住宅小区东、南侧为规划路，西靠城市道路，北靠江北大道，交通便利。
由**市五环房地产开发有限公司开发建造。
总用地面积68860㎡，总建筑面积135718.1㎡，容积率1.87，建筑密度30.5%，绿地率30%，总户数1303户（均为住宅），机动车泊位：560辆（其中：地下停车位279个，地上停车位281个）。
】为使日后的管理服务工作更加贴近**小区的实际情况，我们数次赴现场调研，了解的基本情况如下：●小区为多层建筑，容积率适中，主推户型为面积适中的中小户型，业主数量相对较多，由此引发装修、停车、治安、消防、环境等管理项目所产生的问题多而复杂。
●该项目为分期开发（周边将有二期工程），从入伙期直至正常居住期，物业管理实施与周边施工（二期施工）较长时间并存，且入伙期业主入住集中、入住率高、入住快，管理压力较大。
●**小区由**市五环房地产开发有限公司开发建造，未来物业管理工作必须以实现业主满意、政府满意、社会满意为终极目的。
●据我们的研究分析，**小区未来的业主以周边拆迁安置人员为主。
对物业管理的期望值也较高，其特殊的人员结构必将为小区带来更清新的时代气息、衍生更现代的居住理念，因此要求物业管理企业实现管理方式和管理手段的现代化。
●**小区业主基本属于中层收入阶层，物业管理企业所提供的服务产品也应是“质优价廉”的，而且不能违背业主的客观需求提供过剩的服务产品。
二、管理目标——构建“文化社区”根据我们的调研结果显示：**小区应是新村“文化社区”的居所，重情、讲理、守法。
开展物业管理工作，就必须高度重视他们的文化需求、服务需求及主动参与社区建设的愿望。
我们提出构建“文化社区”的人居理想模式，强调由物化管理上升到文化管理，实现传统家居理念与现代生活方式高度共融的“文化社区”的管理目标。
文化管理涉及两个层面，一是通过多种交流形式促进物业管理人与社区成员以及社区成员之间的正常沟通，使“长幼有序，睦邻亲善”的传统社区概念得以理性回归，并激发社区成员共同参与建设社区人文环境的积极性。
二是通过多种宣传形式培养社区成员集体主义观念，进而深入到他们在使用物业尤其是在使用共用性较强的物业中，进行约束和引导，以降低管理难度，提升管理效果。
我们的设想是：（一）倡导“全员参与”的管理文化在管理处内部我们强调员工在合理分工基础上的充分合作，例如在保洁方面提倡“人过地净，全员保洁”，安全管理方面提倡“全员防范，全员消防”等，以多层面的共同参与和协作来弥补管理上的缺项和漏项。
在社区内，我们推崇“为业主节约每一分，让业主满意多一分”的管理理念，实现“管理开放，开放管理”。
把热心社区公益事业的社区成员组织起来，参与社区的安全管理和社区文化建设。
此外，我们还将借鉴行业内的成功经验，实施“管理报告制度”，每季度如实向业主报告综合管理服务费的收支使用情况，以及治安、保洁、绿化、社区文化等各专项工作的运作情况，真正做到尊重业主权益。
（二）推广“平等互动”的服务文化服务文化的涵义在于“把提供优质服务视为工作的自然方式和最重要的规范”。
服务连着业主和物业管理人，我们对两者关系的定位是：建立在权利与义务对等基础之上的合法契约关系。
建立这种认识能使员工真正尊重自身的工作，产生服务热情，自觉尝试去寻找满足业主期望的恰当方法，提供发自内心的“微笑服务”。
业主在享受服务的同时提出改进意见，服务产品的供方和需方均保持愉悦的心境，服务水准在平等互动的基础上得以提升。
（三）营建“和睦亲善”的社区文化社区文化是物业管理人与社区成员共同创造的、具有社区特色的精神财富和物质形态的完美结合，社区文化建设的最终目的是在居住区内建立一种“和睦亲善”的文化氛围，以取代社区中正在蔓延的“人情沙漠”。
我们将以开展健康丰富的社区文化活动为纽带，建立崭新的社区公共秩序。
我们将围绕“爱国主义、环境保护、社区科普、全民健身、社区公益、尊老爱幼、物管宣教、健康家居”等八大主题来组织、策划社区活动，努力把**小区创建为“精神家园”。
三、**小区管理模式我们确立**小区的管理模式是：●紧密围绕“质量、成本双否决”的运作核心,提供“质优价廉”的服务产品。
●倡导“以客户为中心”的流程管理思想，建立以流程为基石的客户需求价值链。
●致力于与业主建立平等的现代契约关系，推广“平等互动”的服务文化。
在确定管理模式的基础上，针对**小区的特色及实际情况，我们进一步提出了全方位物业管理的基本思路。
我们的管理思路是：●强调成本控制意识和成本管理程序●强调流程团队的有效运作和服务流程的持续改进●强调公众服务的规范化与特约服务的个性化●致力于共用设施、设备的持续改进和功能提升●致力于培养员工的专业素质以及社区全员的参与意识●致力于文化功能的提升，塑造符合现代文明的人居理想环境四、拟采取的管理服务措施结合**小区物业管理的难点、重点及管理思路，我们拟采取以下管理服务措施，以保证管理模式的实现及服务产品的供给：（－）实施“质量、成本双否决”运作机制我们公司每年通过与管理处签订目标管理责任书，把服务质量和成本控制作为考核管理处工作业绩的两顶最重要的指标，且两者是“或”与“否”的关系。
通过近三年的“质量、成本双否决”的运作，我们获得了业主满意率持续稳步上升、管理成本下降近十个百分点的良好成果。
我们将进一步结合**小区的管理特点和难点，把这一套运行机制用于该小区的管理实践中，力求在“服务质量”和“成本控制”之间找到更准确的结合点，以提供“质优价廉”的服务产品。
（二）建立“加油站式”的员工培训机制由于提供服务产品的主体之间的个性差异，对于服务产品的提供，不能简单地只制造一种“准则”，而是应该依据服务需求的变化而不断调整，也即服务的层次、内容和方向做出相应变化，其中一项关键问题就在于对员工持续不断的培训。