生鲜经营管理体系
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生鲜如何通过定价保障毛利
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后台毛利的意义
1、成本的隐蔽 2、盈利能力的隐蔽 3、提升准入门槛 4、合理避税
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毛利的控管
1、调整商品毛利，实现商品毛利的合理化 2、关注高毛利商品，加大高毛利商品的销 售份额 3、加强市调，保证商品的价格竞争优势 4、毛利的控制讨论的都是毛利额，也就是 建立在销售基础上的毛利率 5、完善合同，加强厂商费用的收取 6、加强预算管理，完善检查和总结
销售模式，目前，亚太地区农产品经超市销售 的比重达70%以上，美国达80%，而我国只有 15%左右
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3、发现区域化市场机遇，挖掘地域价差
4、相对稳定和可追溯的产品质量可以规避更多 食品安全的风险，也可以为顾客带来更放心的 选择
5、区别竞争对手，营造自己的特色和竞争力
6、有国家扶持，降低税务成本
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农超对接的难点
1、基地的价格和市场行情存在差异，并没有稳定 的价格优势
2、农户的种植技术和商业诚信不成熟，在质量和 数量上违背合约的风险较大
3、规模零散，品项较少，无法满足全部售卖品项 4、未经保护性加工，损耗更大 5、隐形成本较大，不利于成本控制 6、基地涵盖面积较大，需要团队和流程化管理 7、交通和物流的便利性相对于价格成反比 8、由于市场不可预期的因素较多，过于依赖会给 双方带来巨大风险
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农超对接的要点
1、信息完善，沟通及时 2、循序渐进，优胜劣汰 3、成本独立，完整核算 4、合理预估，订量准确
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建立农超对接的验收标准
1、要求基地对产品有一定的加工和整理 2、将可以提供的质量标准和验收标准告知 门店，避免不必要的纠纷
3、规范包装物，以便于统一管理和对商品 的保护
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费用项目的管理
费用只是毛利的组成部分，并非增加 部分，因此，将费用纳入企业毛利管理是 非常必要的，否则将产生巨大的管理漏洞 和严重的后果
所有的费用都必须有有效协议，在财 务备档并执行。降低临时性费用的比例也 是控制漏洞的重要方式
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供应商利弊分析
优势
•更加专业的商品知识 •更加广泛的采购渠道 •成本更加可控 •资金更加宽松 •服务的提升 •供应商间的竞争带来更 大的利益 •经营风险的分摊
劣势
•短期成本增加 •水平参差不齐 •经营意识不匹配 •开小差
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自采模式的管理
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农超对接管理
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为什么要做农超对接
1、市场需要什么，农民就生产什么，既可避免 生产的盲目性，稳定农产品销售渠道和价格，
同时，还可减少流通环节，降低流通成本，通 过直采可以降低流通成本20%—30%，给消费者 带来实惠。
2、农超对接是国外普遍采用的一种农产品生产
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如何控管毛利
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毛利的组成
前台毛利
后台毛利
各单品的毛利组合 各厂商的费用组合
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公司毛利
前台毛利
蔬果毛利
蔬菜毛利
小白菜毛利 空心菜毛利
生鲜毛利
水产毛利
水果毛利
。
。
。
。
。
肉类毛利
。
。
食品毛利
。
。
百货毛利
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合同的费用体现
合同的费用是商品毛利的一个重要部分， 也是企业收入的一个重要环节，但是它的重 要并非完全体现在金额的多少，而是对供应 链的宏观调控。费用的评价单位通常用百分 比，这个比值的多少决定于市场的需求关系
有条件费用
无条件费用
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生鲜预算的制定
1、涵盖公司的费用 2、有利于公司的发展 3、根据当地的竞争情况 4、对比去年有成长性 5、老板的期望
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生鲜预算的分解
1、由财务制定年度销售及毛利预算 2、采购经理将销售及毛利预算分解至每个部门 3、营采共同讨论并决定预算的分解方案 4、最终的预算销售和毛利分配表发到财务，由 财务进行跟踪总结
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2020/11/26
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➢ 生鲜毛利管理 ➢ 生鲜预算管理 ➢ 生鲜供应链管理 ➢ 生鲜数据管理 ➢ 生鲜损耗管理
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生鲜毛利管理的误区
由于目前行业对超市经营目的的多样化， 造成对经营利润不同的理解
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生鲜数据管理
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数据对企业管理的意义
就像人不能凭感 觉判断自己的健康，数 据才是判断企业健康的 标准
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什么是数据管理体系
经营管理的状况并非靠单一的数据可以解释
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公司毛利
后台毛利
生鲜毛利
食品毛利 百货毛利
蔬果毛利
水产毛利
肉类毛利 。 。 。
供应商1
供应商2 。 。 。
返利
店庆
合作费 。 。 。
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如何提升毛利
利用杠杆效应
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利用二八（三七）原则
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关注高权重商品的毛利状况
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基地产品描述
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通常一片区域可能会同时种植几个 品种，因此对基地产品的描述必须是以 种子为单位
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基地采购日历
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基地采购要点
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1、定期建立基地档案 2、产品描述需要以种子为准，商品名称 需要创造 3、建立质量标准 4、根据同期销售情况安排采购计划 5、建立基地采购日历 6、确保农户的种植资质，定期和农户进 行沟通 7、加大农超对接的附加值投入 8、单独项目进行成本核算
有条件费用
➢ 不退货折扣 ➢ 无发票折扣 ➢ 短账期折扣 ➢ 销售奖励 ➢ 新品费 ➢ 有条件促销费用 ➢ 改造费及新店费
。 。 。
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无条件费用
➢ 配送费 ➢ 会员卡返利 ➢ 海报费
。 。 。
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费用项目的制定
费用的项目随国家要求的变化随时需 要发生变化，特别在无条件返利上限制更 多，但是有条件返利增多容易使门槛形同 虚设，因此在管理上必须保证最低的门槛 底线
超市的行业意义
超市不仅存在经济意义，更加存在社会意义
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需要站在可持续发展的基础上看待超市的问题
品加价率不合理 2、负毛利现象依然存在 3、卖场毛利商品突出不够
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毛利管理的意义
著名投资专家巴菲特说，企 业经营的状况最重要的指标就是 看利润情况。利润由两个部分组 成，销售额×毛利率。如果两者 之间要选一个最重要的，那么他 选毛利率，因为毛利率决定了这 个企业在市场中所处在的竞争水 平
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经营预算的制定
1、预算需要分解到每个门店及每个部门 2、预算需要分解到每月及每天 3、预算的分解要考虑去年实际情况 4、预算的分解要排除特殊因素 5、预算的制定要基于可以完成的前提
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采购预算的制定
1、需要根据毛利将销售预算折成采购预算 2、采购预算需要考虑到市场资源的变化 3、采购预算需要分解到每个供应商 4、采购预算需要考虑到竞争摊薄因素 5、采购需要根据预算制定采购计划 6、采购预算必须满足销售需要
盈利水平决定了企业在市场中的地位
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毛利对零售企业的意义
零售所面临未来可能出现的租金、人 事等成本的上涨将直接挑战企业的盈利水 平，而未来可能出现的竞争将更挑战企业 的盈利水平
不该浪费的，一分钱都不能浪费
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毛利的计算
如何基于进价和售价计算毛利
什么是供应链
超市只是平台，吸引 顾客的并非平台本身，而 是平台可以提供的商品。 因此，关注我们的商品是 超市最主要的工作，而商 品并非我们自己生产，所 以关注商品的来源就是专 注超市的未来
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供应链的模式
➢ 自采 ➢ 供货 ➢ 联营 ➢ 租赁
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自采模式与厂商模式的分析
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预算的跟踪与修正
1、预算需要实现每日，每周及每月的跟踪分析 2、预算的异常分析必须细到分类 3、预算的异常排查需要达到80%权重 4、月级别预算的分析需要由财务发起并跟踪 5、未完成预算需要转移到剩下的月度
预算的日常跟踪是保证预算完成的基本条件
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