薪酬管理六大特点
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薪酬水平具有竞争力。

但有竞争力不等于最高。

因为一个企业的人工成本不可能一味地提高，太高，对企业和企业的核心竞争力会造成影响。

比如，一家生产塑料托盘的合资企业有２００多人，相对来讲，它的人工费用、管理费用高，成本就高。

在市场上，它每月的销售额从７００万下降到２００万。

原因在于一些个体户冲击了市场，以低成本造成产品低价格。

在一个成熟的市场中就成熟的产品进行竞争，无疑是残酷的价格竞争。

成本太高，企业可能会会丧失竞争力，太低，企业又招不到需要的人。

所以，薪酬的制定必须看市场。

首先要看劳动力市场。

其次看竞争对手。

再次要看本公司的效益水平。

视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。

一般企业中，后勤支持和管理部门，必如人力资源、财务、行政部门人员薪酬中固定比例大。

而生产、销售人员的变动比例大。

工资是否以绩效为引导。

过去老的国企中，员工在企业时间越长，工龄越长，评定职称、分房、工资都占便宜。

而年轻人什么都要等，造成他们即使有能力也
不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。

现在的企业主要看贡献，不管年龄大小。

年轻人靠自己的知识结构做贡献，年老的人靠丰富的经验出业绩。

在绩效面前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。

薪资结构是否合理。

过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。

现在企业多用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线，进入管理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。

薪资的沟通。

也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。

在管理科学的公司，工资评定体系完善的公司中都极力宣扬薪酬的透明度，让员工明白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。

现在看来，外企的工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没有产生负面影响，而有积极作用。

员工清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做了哪些工作，如果我努力，我会成长到那个级别，享受何等待遇。

工作内涵决定了人的价值。

而国企显得过于含蓄，管理者认为，如果公开，会有人因为几十块钱闹得不愉快。

所以国企的工资透明度显然不够。

同一岗位的工资因人而异。

比如出纳岗位，一个中专毕业生，一个大专在读生和一个有丰富经验的大本毕业生，如果工资拿得一样，就等于轰大本毕业生走人。

同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这样才公平。

那么，好的薪酬体系对于企业的作用是什么？第一可以吸引人才、留住人才。

企业不同发展阶段工资水平不同。

对快速成长的企业，工资水平一定要高。

对刚起步的企业，工资水平必然低。

对步入成熟期的企业，工资不会是市场上最高的，
因为企业成本会比较大。

人往高处走，那个企业发展得快，哪里的工作更有价值，对人才的吸引力就大。

第二可以控制人工成本。

大家知道，企业的收入减去支出就是利润。

人工成本的降低、被控制可以使利润最大化。

欧美企业对此控制得法：让人工成本呈加速度增长，促使企业收入快速增大，从而使利润最大化。

这就是外企的工资水平为什么大大高于国企工资水平的原因。

现代人力资源管理特别推崇的一句话是：人是成本，但同时是可增值的资本，他给企业创造的价值更大。

可以在有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满意，最终使利润最大化。

薪酬管理中应当避免的做法
１、薪酬水准低于市场水准。

市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。

如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。

２、执薪不公，没有做到同工同酬。

如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。

如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。

如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞。