•时间管理出现问题的本质原因： •没有珍惜时间的意识 •把“忙”做为衡量成就的重要指标 •在新环境下不能根据明确目标区分事件
•时间管理方法
•紧急
•不紧急
•重要
•不重要
•· 危机
•· 准备事项、预防工
•· 紧急的问题
作
•· 有限期的任务、会 •· 价值观的澄清
议
•· 计划
•· 准备事项
•· 关系的建立
•２、工作中自主能安排的时间－做重要而不紧急的事情。 •３、积极利用零碎时间。 •４、致力于不断寻找提高工作效率的方法。
•５、计划一切，即使被打断也不放弃计划。
•６、拒绝他人浪费自己的时间。
•７、积极利用他人的时间。
•８、必要的时候用资源来换时间。
•二、压力与情绪管理
•具备做好人的基础
•失控的压力形成极端的情绪！ •极端的情绪导致错误的行为！ •错误的行为产生严重的后果！
•· 干扰，一些电话
•· 真正的休闲充电 •· 细琐、忙碌的工作
•· 一些信件、报告
•· 无关紧要的电话、
•· 许多紧急事件
信件
ห้องสมุดไป่ตู้
•· 许多凑热闹的活动 •· 浪费时间的事
•· “逃避性”活动
•· 看太多的电视
•时间工具 •工作日志 •计划推进表 •信息检索系统
•成功者的时间原则：
•主动性时间做正确的事情，被动性时间正确的去做事。 •１、闲暇时间：注重生活的品质，不影响工作。
目标制定中的具体问题： •2、大小原则
•（1）小目标从大目标分解而来 •（2）小目标要服从大目标 •（3）平行目标之间要分出权重关系
目标后KPI制定
•KPI-最能帮助你实现目标的具体事件
•权重-具体事件重要度排序
•罗列可能帮助完成目标的具体事件 •假设完成，它的贡献度排序
•在前几项中，哪项是你擅长的
•解决
•1、坚持只做一件事情的习惯 •2、利用甘特图 •3、善用他人协助
4、无法分清主次-事必躬亲
➢ 表现
➢ 几件事情同时开始 ➢ 只按发生时间顺序做事 ➢ 每件事情都花费很多时间
➢ 问题
➢ 重要的事情被耽误 ➢ 效率低下 ➢ 下属丧失积极性
•解决
•1、设立并熟悉KPI •2、设立做事时限 •3、设立优先级
➢ 问题
➢ 工作常常被中断 ➢ 耽误事情 ➢ 超时工作
•解决
•1、站立或在办公室外会客 •2、让他人档驾 •3、限时会谈 •4、专访时间 •5、竖立珍惜时间的形象
3、事情只做一半
➢ 表现
➢ 问题
➢ 事情经常被打断
➢ 事情都没有做好
➢ 几件事情同时开始
➢ 忙乱不堪
➢ 被打断的事情放下就忘记了
➢ 事情被堆积起来
•1、传导者
•2、解决者
•4、激励者
•３、教练者
中层管理者的工作职责
•Plan（计划）
•Control（控制）
•Organize（组织
•Direct（领导）
•管理三个原则：
•稳定是相对的；变化是绝对的。 •平等是相对的；平衡是绝对的。 •情感是相对的；利益是绝对的。
•(1)管理者的角色与职责
•课程内容
管理者领导力的来源
➢ 合法权
➢ 报酬权
➢ 强制权 ➢ 专家权
•外部 •内部
➢ 典范权
• 领导力调查
• • 一家著名的调查公司对40万人就“你为什么支持你的领 袖”进行了调查，他们认为他们的领导人具有以下特质的 比例如下：
诚实/行为正直 能力 方向感 精力/热情
87% 78% 71%
68%
•管理者的角色
•目标管理的事件分配
•例行管理——工作流程的监督者 •例外管理——危机的处理者
•预防管理－流程改善者
•(1)管理者的角色与职责
•课程内容
•(2)管理者的自我管理 •(3)管理者的目标管理 • (４)管理者的授权
•有效授权的步骤：
•建立授权意识
•１、放弃部分自己喜欢的事情
•２、克服失去控制的恐惧 •１、确认可以授权的事
•１、心理暗示 •２、延迟爆发 •３、抽离
•(1)管理者的角色与职责
•课程内容
•(2)管理者的自我管理 •(3)管理者的目标管理 • (４)管理者的授权
•管理者第一件关键事情：
•聚焦目标
•聚焦目标
•确立目标
•(业绩目标、KPI)
•专注目标
•(接受目标、强化意愿）
•确立目标
•目标=目的+标准
•目的-对主观意愿的具体描述 •标准-对意愿是否达成的客观评价
制定目标的原则
SMART原则： 明确的(Specific)—能被清晰理解 可衡量的(Measurable)—有数字标准 可达成的（Achievable）—与资源相匹配 相适的（Relevance）—与意愿相关 时间性（Timeliness）—有时间限制
制定目标途径： •被分派
•自我制定
专注目标
•1、是否每个团队成员都有清晰的目标？•（制定） •2、是否他们都能清晰理解目标？•（导入） •3、是否他们都能认同目标？•（宣传） •4、是否他们在工作中专注这个目标•？（核实）
具体问题
•1、目标应该反复被提起。 •2、目标应该与绩效紧密相连。 •3、不认同目标的人应该离开团队。
•目标管理的步骤
中层干部管理技能训练
•(1)管理者的角色与职责
•课程内容
•(2)管理者的自我管理
• (４)管理者的授权
什么是管理？
•“管理是通过管人达到理事。” •“管理能力就是让别人有效工作的能力。”
•管理结构
•董事会、CEO •经理、主管 •基层员工
用人之长
“夫运筹帏幄之中，决胜千里之外，吾不如 子房。镇国家，扶百姓，给粮饷，不绝粮道，吾 不如萧何。连百万之众，攻必取，战必胜，吾不 如韩信。三人皆人杰也，吾能用之，此吾所以取 天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我擒 也。”－汉高祖．刘邦
被分派目标的处理： •第一步：明确目标 •第二步：理解目标 •第三步：解析目标
自己制定目标的处理： •第一步：明确需求 •第二步：整理资源 •第三步：制定标准 •第四步：讨论整合
目标制定中的原则： •1、长短原则
•（1）团队规模与目标设置年限长度具有正相关联系 •（2）产业环境变化速率与目标设置年限成反相关联系 •（3）目标根据年限制定为战略和战术目标
5、拖沓并占用其它时间
➢ 表现
➢ 问题
➢ 事情总在最后一刻做完 ➢ 错误率很高
➢ 事情开始总是没有进展 ➢ 生活很累
➢ 喜欢加班或者把工作带回家 ➢ 时间压力大
•解决
•1、习惯马上进入工作状态 •2、细分工作时间 •3、不要把工作带到家里
6、过多的会议
➢ 表现
➢ 工作总是被会议打断 ➢ 会议时间过长
➢ 问题
➢ 没有足够多的时间工作 ➢ 养成说多做少的习惯
•解决
•1、拒绝非重要的会议 •2、让他人代表去开会 •3、限时开会 •4、使用会议管理工具
7．文件满桌病
➢安全感 ➢犹豫的个性 ➢半途而废的工作习惯 ➢个人的喜好
我记得我曾写在什么地方了!
•时间管理的步骤
•确定目标 •区分事件 •合理授权 •制定计划 •选取工具
权者对授权者负有报告及完成任务的责任。
主管工作细分
什么工作能授予下属 （一）必须由你处理 （二）应当由你处理，但其他人可协助 （三）可以由你处理，亦可由其他去做 （四）应由其他人处理，但有需要时你可
提出协助 （五）应由下属去处理
授权的正式步骤
➢做什么－做这件事情的重要性 ➢告诉他要求，给他资料 ➢解释权利范围 ➢完成工作的时间表 ➢确认沟通是否一致 ➢中途的纠偏和培训支持 ➢通知有关人事的授权安排
１、缺乏计划的意识
➢ 表现
➢ 没时间做计划 ➢ 工作是程序化，规律化，
根本没必要做计划 ➢ 计划没有变化快 ➢ 不喜欢被计划束缚
➢ 问题
➢ 不知道从何做起 ➢ 总是忘记和遗漏 ➢ 做一些重复的事情
•解决
•1、尝试动笔 •2、从简单计划开始 •3、预定坚持时间
2、让他人打断工作
➢ 表现
➢ 很多人找我 ➢ 喜欢聊无关的话题 ➢ 不知道如何拒绝
•(2)管理者的自我管理 •(3)管理者的目标管理 • (４)管理者的授权
•一、时间管理
•具备做好事的基础
•时间的特性：这个世界最奇妙的就是时间了。
•
－莎士比亚
•
•不可逆性
•不可储存性
•公平性
•时间管理不是管理时间本身。 •时间管理的本质是对事件的管理。
•错误的现象与行为：
•１、猪八戒踩西瓜皮－缺乏计划 •２、不好意思拒绝别人 •３、找不到事情的重点 •４、事必躬亲 •５、事情只做一半 •６、公私不分 •7、满桌文件病
•学习授权技巧
•２、确认可以授权的人 •３、按照正确的程序授权 •４、实施过程监督
什么是“授权”
➢ Delegation of Authority ➢ 是指上级委派给下属一定的权力，使下属在
一定监督之下，有相当的自主权和行动权 ➢ 通过授予下属责任和权力，透过他去完成任
务达到组织目标 ➢ 授权者对于被授权者有指挥和监督权，被授
辩识压力与情绪
➢ 压力——外部世界产生的对人客 观刺激。
➢ 情绪——人生理与心理上对客观刺激 的主观反应。
➢ 压力和情绪是孪生兄弟，两者密不可 分
控制情绪三个步骤 1、认识自己 2、充分准备 3、危机处理
•认识自己—个性分析
•10 •17
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